新产品开发立项管理
常言说，万事开头难！
但万事又是由开始点决定最后的成败。
年轻时，我不太理解这句话，为什么开始点就决定事情的最后成败呢，不是到最后结果出现的时候才知道是成功或者失败吗？
随着年龄的增长，随着走访的科技企业越来越多，才越来越明白上句话的含义。
新产品开发的起始点，就是立项过程，或者叫新产品开发任务书开发过程，在华为公司是这样叫的，在IPD体系中是这样叫的。
如果缺失新产品开发立项过程管理，或者在一些企业中立项过程混乱，最后很难推出一个市场成功的新产品，所谓市场成功，就是销售给市场，达到财务成功的目标。
在现实中，我发现许多科技企业新产品开发立项过程问题突出。
例如，在一些企业中，让技术研发部门主导新产品立项，仅研发领导批准就在公司启动新产品开发项目，最后实验室样机成功了，但一到批量生产，生产现场问题频发，或者销售体系没有动力去推销新产品，或者推到市场上客户不满意。
又例如，还有些企业，干脆没有新产品开发立项过程管理，不过滤市场机会，导致正在销售的产品规格偏多，中山市有一个1000多人的企业，做照明电器的，同时销售的产品规格有几百种，况且当年内新立项的产品项目又有几十个，但是公司年销售收入也就5-6亿元，其中不到20%的产品就贡献了这些销售收入。
为了防止以上问题发生，科技企业需要一个标准的立项过程，提高立项质量，提高新产品上市成功比例。
那么，如何在企业中建立一个标准的过程来管理立项呢？ 这个立项过程重点要从以下几个方面进行管理。
1. 新产品开发立项过程责任主体是谁？ 2. 新产品开发立项过程有哪些重要活动？ 3. 新产品开发立项要论证哪些重要内容？ 4. 新产品开发任务书接受主体是谁？
一、新产品开发的立项过程在企业中谁主导的，或者哪个部门为主导？
我在《基于IPD的新产品开发管理》这门课中，曾经不下几十次问参加培训课的学员。 他们给的答案也是千奇百怪的。
有的说是项目经理负责新产品立项过程。 有的说，是产品经理负责新产品立项过程。 有的说，是市场人员负责新产品立项过程。 有的说是技术中心主管负责新产品的立项过程。 归根结底是谁负责呢？
我们来分析一下：新产品开发的目的是给客户传递价值，相对于竞争产品有优势，客户才会购买，公司才能赚钱，所以新产品开发的起点应该是对客户需求要了解，要由最了解客户需求的部门或者人员负责新产品的立项。
这个部门或者人员，只能在市场体系，所以市场营销部门才是真正的新产品开发立项过程的主导者。
在有些公司，专门成立了产品管理部，产品经理是这个部门的主要人员，由产品经理主导新产品开发立项。
或者有的公司，如华为技术公司，专门成立了产品战略与Marketing部门，负责新产品开发的立项工作。
但是，在一些传统的行业，目前还没有设置这样的人员或者部门，如扬州某机床企业、苏州某包装设备企业，所以在这些企业中，虽然设置了开发中心，但开发的成果很少转化成产品成果。
二、新产品开发立项流程如何?在流程中有哪些重要的活动？ 新产品开发立项，不是一个点，而是一个过程。 这个过程，在华为公司也是作为一个项目进行管理的，名称为新产品开发任务书开发流程，简称为CDP，其项目团队为新产品开发任务书开发团队，简称为CDT。
这个过程中的重要活动包括市场调研、市场评估，定义产品需求、编制业务计划书与新产品开发任务书，以及任务书决策评审等活动。
以上活动中，有两个最重要的评审活动， 一个是新产品市场需求的评审活动，这个评审活动是由PQA组织市场专家、技术人员、甚至是客户代表对所定义的新产品的市场需求进行系统评审，产品的定义是不是主要客户的主要需求，是否有重要度划分。
另一个重要的评审活动是新产品开发任务书的决策评审。这是立项流程的最后一个活动，它是由IPMT的秘书组织，由IPMT成员共同参加，对任务书及背景材料进行共同决策，其目的是决定新产品开发项目能否在公司获得立项，如果立项，IPMT就会投放资源给项目团队，如果不同意立项，到此结束。
在上面立项过程中，有4个重要的文档，一个是市场分析报告，一个是市场需求说明书，一个就是业务计划书，最后一个是新产品开发任务书，新产品开发任务书是业务计划书的汇总。
三、新产品开发立项关注的内容
在立项过程中，有几个方面的内容，是立项团队重点调研和论证的内容，也是作为公司决策委员会重点要评审的内容。
序评审要素 号 该产品的目标细分市场是哪些？ 1 该产品能为客户带来什么价值?如帮助客户增加收入、降低成本或费用、提高客户竞争力。 目前在产品组合路标中是否包含该产品包？ 该产品包是否支持公司战略？ 该产品包是否能够给公司带来收益（赢利、竞争定位的提升等）？预计上市1年有多少收益？如果不赢利，有没有其它收益，如提高公司品牌影响力？ 新产品是服务一个或者几个细分市场的，只有这样才能有差异化的优势。 客户为什么购买产品，是因为能给客户带来价值，也就是说给客户带来好处。 公司的产品开发是按照产品规划路标进行的，因为已经为确定的路标进行了提前准备。 支撑、符合公司战略，决策评审通过的可能性增加。 产品开发项目目标要么是增加公司财务收益，要么是提高公司品牌影响力。 备注 2 3 4 5 6 7 8 如果不做这个产品，对公司有多大损失？ 该产品的需求是否清晰、合理？ 产品是否有竞争力？怎样构建我们的竞争力？ 目前的行业环境怎么样？产业链成熟情况怎么样？后续发展情况怎样？ 公司需要哪些能力？是否具备？如果不具备有其它方式可以获取这些能力？ 公司是否有资源来开发这个产品？ 有哪些风险？如何规避？ 按照$APPEALS系统、明确描述客户需求。 使用SWOT工具进行分析，找出差异化优势。 特别是核心部件供应商是否成熟？ 公司有能力才能开发出新产品。 重点关注LPDT、SE等。 重点是市场风险、风险、技术风险、采购风险。 9 10 11 12 四、谁负责接受新产品开发任务书？
就这个问题，我在《基于IPD的新产品开发管理》这门课中，曾经不下几十次问参加培训课的学员。
他们给的答案也是千奇百怪的。
有的说是研发总经理负责接受新产品开发任务书。 有的说是研发设计主管接受新产品开发任务书。 有的说是项目经理负责接受新产品开发任务书。 有的说是产品经理接受新产品开发任务书。
为了回答上面问题，我们来分析一下项目经理的职责，在这里的项目经理的含义，是指新产品开发项目经理。
新产品开发项目经理，在中国大部分企业中目前还没有定义，还没有专职的岗位，所以这些学员回答时，怎么也不会想到让新产品开发项目经理来接受。
可以欣喜的是，现在越来越多的企业，开始设置新产品开发项目经理，在IPD体系中，简称为LPDT，这是一个专职的岗位，在公司设置的目的就是为了接受新产品开发任务书，组建跨部门团队，完成新产品开发项目任务书中设定的目标。
新产品开发项目经理，接受任务书后，就类似一个虚拟公司的总经理，要对新产品的市场成功负责。
本文结论
新产品开发立项过程是由市场营销体系为主负责的。在华为技术公司，这个部门员战略与Marketing部门，有的企业叫产品管理部门。
新产品开发立项是一个过程，而不是一个点。
新产品开发立项过程，实际上是让新产品定位好、业务行动方案优秀、实现财务成功所做的论证过程。
立项过程，对企业来说，就是一个漏斗活动，让好的机会产品进入到企业，把不好的机会产品阻止在企业之外。
凡事预则立，不预则废，开始就预测出切实可行的行动方案，并经过决策评审，达到上下级、左右部门信息对齐，就是新产品成功的一半。