平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用研究

作者：龚 颖

来源：《现代经济信息》 2017年第16期

平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用研究

龚 颖 柳州市中医医院

摘要：当前，我国医药卫生改革已经进入深水区，公立医院为适应新医改，需要不断改善和提升管理水平，保障医院可持续发展。平衡计分卡是采用多重指标对组织进行绩效评价的一种系统的方法，将其运用到公立医院中，有利于调动广大医务人员的积极性，更好地为患者服务，助力于公立医院进一步落实战略目标和公益性。

关键词：平衡计分卡；公立医院；绩效管理

中图分类号：R197.32???文献识别码：A???文章编号：1001-828X(2017)024-00-01

一、公立医院绩效管理中存在的问题

(一)业绩评价指标导向错误

“以病人为中心”提供优质安全的医疗服务是每个公立医院的共同理想，而多数公立医院长期以来的经营模式实是“以利润为中心”。其内在原因是医院业绩评价指标主要是在财务数据的基础上设计的，在业绩考核时过分看重医疗收入的增长，对公益性导向较弱，导致医院各临床科室在提供医疗服务的过程中为了保证财务指标的增长，追求医院利润的最大化而忽视了患者的利益。

(二)业绩评价指标缺乏全面性

目前，大部分公立医院常用的绩效管理方案是“以利润为主，工作量和工作质量为辅”。这种以财务指标为主的传统经营业绩评价体系，对于指导和评价公立医院如何通过投资于员工、技术创新等来创造未来的价值是远远不够的，设计缺乏全面性和系统性，需要运用非财务指标进行弥补。

(三)缺少通用的战略执行语言

绩效管理是衡量既定目标的实现程度，寻找差距的原因，制定改进方案，从而实现医院战略目标的过程，因此确定战略是医院绩效管理的重点。然而在众多的公立医院中，却没有一个统一的描述战略执行的语言。公立医院对于战略的描述主要取决于医院管理者的偏好，随机性较强而稳定性不足，导致战略不能在医院内部得到很好的沟通，将战略转化为员工的行动也因此而落空。

二、平衡计分卡概述

平衡计分卡中的“平衡”包含四对指标的平衡：财务评价指标与非财务评价指标的平衡；外部评价指标与内部评价指标的平衡；领先评价指标与滞后评价指标的平衡；短期评价指标与长期评价指标的平衡。平衡计分卡业绩衡量系统，是从学习与成长、内部业务流程、顾客、财

务四个维度对绩效进行评价，如果把平衡计分卡的四个层面看成一棵果树，学习与成长是

“根”，内部业务流程是“干”，顾客是“叶”，财务则是“果”，四大层面的关系就可以解释为“根壮”才能“干粗”，“干粗”才能“叶茂”，“叶茂”才能“果丰”。

三、平衡计分卡在公立医院中的应用

公立医院在运用平衡计分卡时，要通过绩效评价的四大环节：战略描述、衡量、执行、沟通，分别制定和持续改善各个层面的四大组成要素：战略目标、衡量指标、目标值、行动方案，分别解决评价什么、多少是好、如何评价、怎么改进等问题。

(一)财务层面

公立医院虽然是公益性的社会机构，但是采用的经营模式是事业单位按企业管理，所以公立医院作为的经济个体，在社会主义市场经济环境下，不能仅依附的财政拨款，而要树立科学的经营管理理念，建立自身的长效补偿机制，在落实公益性的同时，实现和医院的资产收益最大化。因此，用货币形式来计算财务状况和经营成果的财务指标是公立医院绩效评价体系中的核心指标，是医院内部业务流程、学习与成长、顾客等无法用货币来衡量的非财务指标的最终目标。在财务层面，公立医院的战略目标主要包括“控制成本费用，优化成本结构”“提高资产利用率，保证资金平衡和现金畅通”“降低病人费用”“实现预期收入”等，医院管理者可以设计收入、资产利用、病人费用、成本核算等等指标进行衡量。但是，财务指标是一个滞后指标，它只能反映医院过去的财务状况和经营成果，不能反映如何改善业绩和可持续发展，因此需要引入非财务指标进行补充。

(二)顾客层面

在中国，“看病难看病贵”好像已经成为一条不证自明的真理，社会大众对医院总是充满着诸多的抱怨，除了药价和检查费用高，还有等候治疗的时间长、服务态度不好等等。公立医院关注患者投诉，有助于医院对外部环境及时做出反应，更好地修正不足以适应患者的需求，从而达到提高医院财务指标的目标。在顾客层面，公立医院的战略目标主要包括“提供患者满意的医疗服务”“提升医院形象”“创造良好的外部关系”等，医院管理者可以通过设计“患者投诉次数”“患者满意度”“患者忠诚度”“患者推荐率”“医院品牌认知度与影响力”等等指标进行衡量。

(三)内部业务流程层面

有人说，医院是世界上管理难度最大的组织，虽然我们拥有一流的医生，一流的治疗手段，却拥有不入流的管理程序。日常问题、浪费、不入流的流程，使医护行业从业人员把大量的时间花费在处理无关紧要的事情上，而不是对患者进行直接护理。优化内部业务流程，有助于给患者提供优质的医疗服务，有助于在资源利用最小化和技术知识利用最大化的同时，为临床医生腾出更多的时间，为患者创造最大的价值，减少医院中的浪费，降低医院医疗成本。在内部业务流程层面，公立医院的战略目标主要包括“提高医疗质量，提供安全的医疗服务”“减少等候浪费”“消除流程过剩浪费，实现资源的整合”等，医院管理者可以通过设计“危重病人抢救成功率”“院内感染率”“基础护理合格率”“病床使用率”等等指标进行衡量。

(四)学习与成长层面

学习与成长强调了医院对未来投资的重要性，可以调节医院的短期行为，被认为是反映未来业绩的指标。医院注重员工的学习深造、注重科室人才梯队的培养，有助于推动医院医疗技术的发展，可促进医院实现未来的财务目标。在学习与成长层面，公立医院的战略目标主要包括“提高人才储备”“优化人力资源配备”“创造和谐的工作环境，支持战略执行”等，医院

管理者可以设计“员工培训比率与周期”“储备人才比率”“员工满意度”“技术创新比率”等等指标进行衡量。

四、结语

随着实践的推动，公立医院的绩效管理体系将不断得到发展和完善，而公立医院在设计业绩评价体系时应融合长期战略目标，因为，追求利润最大化是短期的，提升管理水平、管理质量和可持续发展能力，致力于追求未来的核心竞争能力，才是公立医院绩效评价的最终目的。

参考文献：

[1]段丽丽.平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用[J].会计之友,2016(9):109-112.

[2]韩传恩,刘德全,姜冬梅,刘晓宁.平衡计分卡在医院绩效管理应用中存在的问题与对策[J].中国医院管理,2013,33(2):78-79.