、技术标兵、巾帼标兵评定规则
各车间、班组：
为全面弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，团结动员公司职工爱岗敬业、争创一流。为加快建设公司健康持续发展贡献智慧和力量，在推动企业高质量发展中充分发挥主力军作用的优秀个人，公司决定给予表彰。特制订优秀员工、技术标兵、巾帼标兵考核标准，现就有关事项通知如下：
一、评选项目及名额
1.优秀员工每半年授予一名，由公司董事长或公司高层管理亲自授予"优秀员工"奖章。优秀员工产生在每个班组每月提报先进职工（积极分子）中产生，再经公司管理层3人以上评审小组评审后报董事长审核通过。获得先进职工（积极分子）一次性50元。获得公司"优秀员工"奖章的职工再一次性奖励50元，公司将根据实际考核推荐为其他性质评选。
2.技术标兵评选在公司组织的应知应会技能竞赛中产生，由公司董事长或公司高层管理亲自颁发证书，同时授予"技术标兵"奖章并发放一次性奖励或奖品。
3.巾帼标兵在每年3月8日（妇女节）前期进行评定，由公司妇联或常务副亲自颁发证书，同时授予"巾帼标兵"奖章并发放一次性奖励或奖品。
二、推荐评选条件及说明
1.进入公司工作三个月以上所有员工，管理人员；
2.遵守国家的法律法规，认同公司的企业文化；
3.遵守公司的规章制度，评选周期内无迟到、早退、半年评选，病事假累计不超过2天，年累计不超过7天。
4.认真执行公司的安排工作，坚守岗位，任劳任怨，对公司有特殊贡献或突出表现的；
5.工作业绩突出；
6.工作认真负责，善于改进工作方法，提高工作效率；
7.工作中计划性强，积极完成工作中各项任务；
8.尊敬领导，团结同事，为人正直诚实，作风正派，有良好的个人修养；
9.努力进取，爱岗敬业，不断学习新的知识，有创新精神；
10.管理者有模范带头作用，善于指导和培养部署。
三、推荐评选工作要求
本着公开、公平、公正的原则，面向公司全体职工和管理层，坚持评选，严格推荐程序，严明工作纪律，自觉接受监督，保证评选质量，取得积极效果。
1、要按照民主推荐、条块结合的原则，优先推荐具有工匠精神的高技能人才和优秀技术工人，先进职工，注重推荐企业中涌现的优秀员工、技术标兵、巾帼标兵作为安庆市五一劳动奖章或县市级巾帼标兵推荐对象报县总工会或县妇联审核推荐。
2、评选推荐工作要自下而上，优中选优，坚持条件，严格程序，充分发扬民主，接受全体职工监督。所有推荐对象必须经所在班组民主推荐，由公司审核小组审议通过，推荐对象在公司进行不少于5个工作日的公示。
安徽富悦达电子有限公司
为了弘扬企业文化,增强员工工作的主动性，提升员工及部门的主人翁精神,激励优秀部门及员工为项目树立模范带头作用,将对项目2020年度优秀部门及优秀员工的评选标准如下：
一、成立评优委员会和机构，负责全面指导和监督“每月之星”评优工作。
评委会：项目领导班子、工会副
推荐组：各部门负责人。主持召开本组会议，举荐非本组人选。
。安排评优事项，收集相关资料；。
二、评优原则
实事求是、客观公正、民主公开、公平、注重实绩、全员参与。
三、 评优名额分配及条件
(一) 积极上进奖（1名）
1、评选条件：在日常工作中能积极学习,主动进取,不断钻研，在短时间内工作技能、工作效率、工作质量等都有明显进步的员工。
2、奖励：300元
(二)勤奋刻苦奖（1名）
1、评选条件：对工作认真负责，积极进取, 有责任心，吃苦耐劳,不计较个人得失,有较好的团队协作精神,学习能力强。
2、奖励：300元
(三）踏实能干奖（1名）
1、评选条件：团队配合度高，执行力强，模范遵守公司规章制度。
2、奖励：300元
（此活动方案上报工程分公司工会工作部备案）
项目（签字）： 项目经理（签字）：
项目工会（签字）：
作为初来乍到的新产品，王东很清楚市场开发的压力，他着手的第一件事是把几十个销售人员分成若干个小组，他们组成一个销售团队，每组选一个销售经理；第二件事是把市场分成若干个区域，每个销售团队对应一个销售区域。在把人员定岗定区域后，接下来就是考虑激励措施如何实施了。
王东认为，激励就象一支美妙的“胡萝卜”，时时在前方，只要你达到一个标准，你就会得到，但同时，在这个游戏中，如果你违背了规则，那么，“大棒子”也会毫不客气的落在你的身上。如何让激励促进销售团队的发展，实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。
激励的原则：虚实结合+雷区管理
王东觉得激励机制是一个虚实结合的管理工具，就看你怎么运用，如何分步骤的做到。作为高效团队建设中的重要一部分，激励措施得当，销售团队的管理就会事半功倍，但前提是要明白团队成员在每一个阶段真正需要什么，并且知道如何通过激励去满足他们。
在产品上市初期，重要的是稳定团队，在激励的原则方面，王东是这样考虑的：
虚：在任何一个组织里面，成员都会产生荣誉的需求，而这种需求，就是一种“虚”的激励，是一种精神上的鼓舞。王东考虑每月通过评比，在公司设立光荣榜，把产生的优秀销售团队、优秀销售员等的照片贴上去，同时，对于连续评上优秀的个人和团队，发放证书。
实：首先是基本工资，要能够保证销售人员的基本需求，同时要根据每个阶段的侧重点不同，设立特殊奖励，并不可忽视销售团队完成目标后激励。
在激励的虚实之外王东还考虑到了违纪和没有达标的处罚，违纪和没有达标就是闯“雷区”，这也称之为“雷区管理”。
王东对激励的原则确定以后，就考虑了激励考核的方法。作为销售人员，业绩是主要的，同样，作为一个销售团队，业绩也是衡量这个团队的主要标准。但是，仅仅考虑业绩是不行的，还要考虑业绩以外的内容，比如同事之间的配合，客情关系等。王东通过思考和自己多年的工作经验认为，激励考核的指标要从两个方面考虑：一是定量的考核，一是定性的考核。所谓定量考核，就是具体的与销售有关的指标，以业绩为标准；所谓定性考核，就是行为考核，以能否遵守公司的制度、要求等为标准。
小结：高效团队激励的原则是：虚实结合+雷区管理；考核的标准是：定量考核（业绩考核）+定性考核（行为考核）。
产品上市初期：激励考核以稳定团队为中心
王东很清楚，在华康奶上市初期，必定是一场攻坚战，这决定着能否在北京生存发展下去。因此，在初期的激励方面，必须以稳定销售团队为中心。王东首先确定了这一时期的工作重点，进而确定了考核的原则和标准。
在产品上市初期，工作的重点主要是能否把产品铺货到位，同时产品在终端能否销售出去。基于这样的考虑，王东决定加大对重点网点开发的奖励力度，以快速形成销售网络，进而达到以点带面的效果。（表一）
说明：1、基本工资与考核表中分值比例的关系：基本工资÷分值=1200元÷100分=12元/分。
2、核心网点：是指每个销售区域人流量大的网点或者重点位置，经各区销售经理确认后才能够认可。
3、核心网点的开发，每增加一个奖励100元。
4、雷区管理中扣除的分数是从总分中扣除。
5、工资计算方法：工资=基本工资—考核没有达标扣除的工资+网点开发奖励+团队销售奖励。
在市场开发初期，王东保证了销售团队每位成员的基本工资1200元，同时，如果努力开发核心网点，每个可以奖励100元。这些实实在在的、看的见的薪酬是基本保证。在此基础上，王东组织北京分公司市场部出版了《华康牛奶报》，其中主要的一块内容就是《精英风采》，这里不仅仅是表扬优秀零售商的园地，同时，也是优秀员工展示风采的园地。每月评出的优秀员工个人和优秀团队都会出现在《精英风采》这个栏目，这一措施不但让更多零售商知道了优秀员工，也让优秀员工自己觉得受到了精神上的鼓舞。对于那些触犯雷区的员工，找其单独谈心，寻找根源，做到有的放矢。
小结：在产品的上市初期，王东通过有效的激励措施，稳定了销售团队，通过不断的表扬优秀员工鼓舞了士气。真正做到了高效团队管理中的虚实结合，为下一步的市场开发工作打好了基础。
市场快速发展期：加强雷区管理，建立高效团队
转眼之间，七月份马上就到，王东在北京已经近四个月了，整个销售团队发展的还算健康，虽然中间各个团队之间出现过一些关于窜货的问题，但在王东的协调下，都迎刃而解了。此时旺季也已经到来，华康的销售也是芝麻开花——节节高。在市场快速发展的时候，出现了一些王东没有遇到的问题。一是各个销售团队变的不稳定起来，在内部出现了不协调的声音，有人认为工资低了，有人甚至跳到了竞争对手那里了，还有甚者，居然截流货款。二是各个销售团队没有当初的劲头了，好象整个团队都懈怠了起来。王东在一天晚上，找到西城区的销售经理，以个人的名义请他吃饭，实际是想了解一下团队究竟出了什么问题。
王东和西城区的销售经理张志非一直关系不错，自然在这种紧要关头，张志非也就直截了当的说出了其中的原因。一是随着销售额的提升，各个销售人员的工作量在增加，而此时他们的待遇却没有发生大的变化，送货量的多少都差不多；二是经过几个月的开发，网点已经基本趋于饱和，新的网点开发很难；三是之所以出现截流货款等违纪现象，是因为公司在这一块管理上不严格，这是一个很大的隐患；四是竞争对手的工资明显高于现在华康的待遇。
鉴于此，王东决定在激励这一块重新调整，以适应当前的环境。原则是加强雷区管理，提升待遇，体现多劳多得的这种需求。在中旬，王东宣布新的考核计划。
新激励措施的原则是：销售团队成员自己决定是否拿基本工资（目的是取消基本工资），共分三类：一类是拿基本工资的，第二类是拿600元基本工资的，第三类是不拿基本工资的，同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施实施以后，比原来的收入只会多，不会少。真正体现了销售这个行业的特点，多劳多得（见表二）。
在这个激励措施实施前，王东做了调查，销售人员平均月销量都在8万以上，而这个以提成为核心的薪酬激励措施无形中可以提高员工的积极性。但纯粹提成的激励机制，王东知道有很多弊端，可为了稳定队伍，在旺季到来时能够成功占领市场，他不得不采用这种有些冒险的做法，他很清楚，如果过于在利益上寻找突破，管理显然就要加强。因此，团队成员要想拿到最终的月薪酬，就必须遵守公司的规定。公司在雷区管理这一块特别强调，如有违背，严加惩处。新的绩效考核激励措施如下：
说明：1、假如月末某员工的提成工资是3000元，则他的工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值=3000元÷100分=30元/分
2、员工工资=考核得分×平均分值+其它奖励—应收帐款滞纳金。如考核得分为90分，平均分值为30元/分，其它奖励为400元，应收帐款滞纳金为20元，则他的本月工资为：90×30+400—20=3180元
小结：这种以业绩为主的激励促进了整体销售的提升，但不可否认的是，很多业务人员的短视行为，虽然没有造成重大影响，但如果长此下去，必定会影响到整个市场的进一步发展。虽然在考核时增加了很多附加条件，但业务人员也要给他们一个发展的平台，除下能够拿到一份不错的收入之外，还要能够让他们有所发展，在华康奶业能够成长，进而成为一个全面型的人才。这也是王东的发自内心的想法。
市场稳定期：规范管理，在“胡萝卜”与“大棒”之间寻求平衡
10月以后，天气也变的冷起来了，经过半年多的市场运做，华康奶业也基本上进入了稳定期，该开发的网点也开发出来了，该铺的货也铺上了。王东知道，这个时期，是销售的一个稳定期，基本上增量已经很吃力了，由于利益激励而产生的冲动已经渐渐淡去，作为北京公司的经理，面临着在市场稳定期该怎样去激励整个团队成员？
为了促使公司的激励进一步走向完善，通过了解，王东感到员工需要成长的空间，同时在能力方面需要进一步的加强，在薪酬方面的需求已不明显，根据这种情况，王东的思路渐渐明朗。
选了一个周一的下午，王东召集了北京分公司的所有员工50多人，就激励的变化做了阐述。其核心点包括：1、回归基本工资考核，基本工资调整为1600元。2、激励考核进一步完善。3、启动优秀员工发展计划。4、主管以上职位采取竞争上岗措施。
说明：月薪酬=基本工资+提成工资=1600+提成工资（10万×1%×90%）=2500元
与前期的薪酬相比，整体的工资好象少了，但实际上并不少，因为此次调整后，员工可以得到更多的无形的收获，比如优秀员工发展计划，公司将组织不同层次的培训，同时，连续三个月销售前5名的员工可以获得参加公司出资的“职业经理人”培训班，费用就2600元呢！
在这个激励出台后，遭到了一少部分员工的抵制，这也是王东预料到的，有拥护的，就有反对的，王东的策略是，先安抚，从公司大局出发，如果还不能解决问题，就要拿公司的和规章制度这支“大棒”上纲上线了。当然，王东还是动之以情，晓之以理为主，通过这种软硬兼施的方法，团队成员也就接受了这种现实，从而使团队也走向健康发展的道路。
这个阶段考核的内容，主要指标和辅助指标是必须的，这是客观存在的，在此基础上，又增加了主观评价，使整个考核体系更趋完善。（见表五）
说明：1、在平稳期的提成是固定的，假如月末某员工销售10万元，他的提成为：
10万元×1%=1000元；
2、员工本月工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值=1000元÷100分=10元/分，则员工的平均分值为10元/分；
3、主观评分为百分制，比如销售部对某员工的评分结果是90分，则他的最后得分为：90%×4=3.6分，其它部门评分同上；
4、每月评出优秀员工10名，每人奖励200元；
5、其他奖励包括：终端展示创新奖、最优建议奖、优秀员工奖等。
6、每月销售前5名的员和每月综合评分前3名的员工可获得公司出资的“职业经理人”培训；
7、员工工资=基本工资（1600元）+考核最终得分×平均分值+其它奖励。假如考核得分为90分，平均分值为10元/分，其它奖励为500元，则本月工资为：1600元 +90分×10元/分+500元=3000元。
附：
说明：1、评价标准中：强为100%，较强为90%；一般为80%；差为60%；较差为50%。表中的得分为评价标准乘分值比例，如某员工市场部第一项评价为较强，则得分为：90%×30=27分。
2、各部门评分表有各部经理填写。
小结：市场稳定期的考核更加全面，各项内容更加的均衡化，实际要求的是对销售人员综合能力的全面检验，这是进行规范管理的有效手段。在激励方面，不仅仅是奖金，更是从销售人员的职业发展的角度进行调整，使员工在发展到一定阶段有提升自己能力的机会，进而让员工能够创造性的工作，使销售队伍稳定，减少了管理成本，增强了市场的竞争力。
合理激励：平衡市场发展各阶段的需求
激励是高绩效团队建设中的重要一部分，但是激励是一把双刃剑，如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制，是团队领头人工作重要的一部分。王东很清楚，销售人员在每一个阶段的需求是不一样的，如何进行合理的激励？不能想当然的进行，而是要根据实际情况，通过挖掘他们的需求，运用适当的，激发销售人员的工作热情，完成市场发展中每一阶段的任务。
王东在市场发展的不同阶段采用了不同的激励措施，但又有所侧重，第一是用奖金和薪酬来稳定团队，第二是通过荣誉来鼓励团队，第三是通过个人的发展前景来吸引团队各个层级。这一系列激励措施的实施，有力的保证了华康奶业在北京市场的发展。王东当时是这样考虑的：
在产品上市初期，销售团队最需要的是稳定和销售人员朝气蓬勃的干劲。因为是新市场，销售团队如果不稳定，每一个区域的销售人员总是调换，客户会很反感，他们和原来的销售人员还没有熟悉，或者刚刚建立信任，这时又来一个新的销售人员接替原来销售人员的工作，客户会觉得公司经常换人，对新产品来说，这是大忌，客户本来的信心就不足，这样换来换去，已经建立的信任就有可能荡然无存。王东很好的把握了这一点，为了保证销售团队的稳定，他通过激发销售人员开发重点销售网点来提高他们的收入，并且每月在《华康牛奶报》上登出优秀的销售人员，并对他们进行奖励，运用的力量来增强销售人员的团队荣誉感和个人荣誉感，最终达到了市场开发的目的，建立了销售网络，为旺季的到来做好了铺垫。
而市场快速发展期，必须是一鼓作气，彻底占领市场，巩固已有的成果。经过四个月的市场开拓，已到旺季，此时销售团队出现了这样那样的问题，但从激励的角度来讲，此时销售人员不能得到更多的好处，也许你会认为这是不应该的，但从人性的功利性角度考虑，这是正常的。旺季意味着销售人员要付出更多的劳动，如果他们觉得自己的付出和收获不相称，不满的情绪会迅速在团队中蔓延，在这种关键的时候，王东及时的采取了措施，宣布了新的薪酬计划，刺激销售人员的积极性。虽然这种以销售业绩为核心的方法存在一定的弊端，如果销售人员只是为了业绩而不去很好的服务客户，这样的隐患将会对后期的市场稳定造成很坏的影响，因为客户觉得你服务不好，他们就可以找服务好的厂家，这样一来，公司前期做的很多工作就白费劲了。王东深知这一点的重要性，所以他加强了“雷区管理”，在整个考核体系中，占到40%的比重，这有效的制约了销售人员在销售过程中的唯业绩是图的可能性。
在市场进入稳定期之后，对于销售团队来讲，这是一个很好的调整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的员工，同时，为了长远发展的需要，必须培养一批后备的管理干部。在这一阶段，王东又一次调整了激励中的重要部分——薪酬，为了平衡销售人员的心理，他采取了系列有效的措施，比如优秀员工发展计划，让员工超越单一的薪酬，从个人职业发展的角度来考虑问题，这样一方面可以留住精英销售人员，另一方面，对于只要薪酬而不要个人职业发展的员工，可以淘汰。市场稳定期是整顿销售队伍最好的阶段，同时在整体的考核体系中，可以进一步完善各项指标，随着市场的发展，调动公司的各个主管部门参与，争取做到公正、公平的考核，使公司的发展走向正规化。
主要工作计划和措施是：
1、广泛开展思想动员，开展好 “五型班组”创建活动的学习和宣传发动工作。结合我站的实际，利用报纸、网络等媒体，采取座谈、交流会等形式，广泛开展讨论教育，动员员工积极参与，形成争创“五型”班组，我为“五型”班组创建动脑筋、出主意、献计策、见行动的浓厚氛围。
2、制订计划。在作好宣传动员工作的基础上，根据实施意见相关内容，积极开展多种活动。最终达到班组大多数成员要成为综合型、复合型、创新型人才，班组团队有较强的执行力、战斗力和创新力。
3、深入开展全员培训。加快员工培训进度，在全员培训的基础上，把提供培训机会作为对优秀员工的一种奖励，为优秀员工多创造和多提供学习培训机会，发挥优秀员工的影响示范作用，带动大家一同进步。采取有效措施，加强对市场化和新录用工人员的培训，使之尽快适应岗位需要，重点培养好专业技术人员，使之能够成为专业管理的领头人。建立培训考核制度，将培训考核结果、实际工作能力、日常工作表现与员工奖金更好地挂钩，建立良好的学习培训氛围。
4、认真学习先进典型。按照“五型”创建标准，努力开展创建工作，同时注意学习系统内的先进典型，发挥示范作用，加快创建进度。通过报纸、电视、网络等多种形式进行学习宣传，进行借鉴，消化吸收，充分发挥典型的示范引领作用。
几项措施：
1、加强组织领导。提高领导、管理人员对“五型”班组的认识和重视程度，落实领导负责、工会牵头、全员配合的制度，按时有效地推动创建活动稳步进行。
2、学习借鉴，消化吸收。系统内各兄弟单位都在积极开展此项活动，都有各自的措施和办法，可以采取多学习、多借鉴的方法，取人之长、为我所用。
3、发挥员工的智慧和力量，做到群策群力。在宣传教育的基础上，积极开展讨论、竞赛和工团活动，积极征求员工意见和建议，进行择优选用。
优秀员工表扬信范文
自我司推出XXXX新品以来，在我司总经理顾总的精心带领之下，我司销售部经理任俊华先生、企划部余伟先生共同投入了大量的精力并承担了大量的繁琐工作,同时也与各部门共同努力是分不开的，全司顺利地完成了总经理下达的新品XXXX销售淡季(7月、8月、9月)平均月销售量20xx台这项艰巨任务.。
为表彰员工在各自的工作岗位上兢兢业业，团结、积极、为公司的发展做出的努力，公司决定予以嘉奖，并通报表扬。此外，负责销售帝康清华全新一代北大阳光的各销售分部的共同努力也使得我司在销售淡季中取得良好的销量。运作部胡婉蓉的努力工作和突出表现，在员工中也起到了表率作用，有良好的影响。号召全体员工以他们为榜样，不断地提升自己，为公司的长远发展做出自己的贡献。
公司员工表扬信模板
北京三和晨光物业管理有限公司：
XX年9月19日11：30左右，贵公司保洁员刘索华在清洁骏景中区17单元10层时，发现1007室内有水流出并及时通知物业前台。经我部检查发现是该户主外出，自来水龙头未关好，贵公司保洁员刘索华及时发现安全隐患并通知物业前台，避免了业主遭受更大损失。我部认为贵公司保洁员刘索华这种认真负责的工作态度应予以奖励，为了树立工作中的优秀典范，骏景管理部特发表扬信致贵公司，并给予保洁员刘索华人民币50员奖励。
北京珠江世纪物业管理有限公司骏景园管理部
九月二十日
公司员工表扬信模板范文
北京三和晨光物业管理有限公司：
贵司丹耀大厦项目负责人谢桂华和全体员工在日常工作中认真负责，具备良好的服务意识和技能，严格按照公司规定的工作标准和程序操作，每位员工在工作中都有高昂的工作热情，兢兢业业地完成交办的每一项工作，遇到紧急事件能主动迅捷的到达现场协助处理，既保护了客户财产不受损失又保证了大厦的整体卫生环境，在平凡的岗位上做出了不平凡的成绩，保洁员工的工作质量得到了广大客户和我司的荣誉和肯定。商场顾客在购物时不慎将钱物失落，贵司员工在拾到后主动上交保卫部，保证客户财产不受损失，体现了贵司员工的高贵品质，在此我司提出书面表扬，望贵司员工持之以恒，在平凡的岗位中做出更大的成绩。
对于一个企业来说,如何开发和利用好人力资源,最大限度的引进优秀人才、最大限度的发挥现有人才的工作主动性、积极性、创造性和内在潜能,真正把“以人为本”落到实处,是一个企业经营管理的关键,在一定意义上决定着企业的生存和发展,特别像供水企业这类公益型企业,企业效益的好坏关键在于企业的管理水平和管理的实际效果,归根结底也是一个如何以人为本,开发和利用好人力资本,促进企业的经营管理水平迈上新台阶,提高企业的综合效益,从而推动企业的发展进步。而开发和利用好人力资本,充分挖掘每一名员工的内在潜能,真正为企业所用,关键在于有一个良好的分配激励机制。国家劳动和社会保障部也专门了《关于企业分配制度改革的若干指导性意见》,要求企业建立起与现代企业制度相适应并切合自身实际的收入分配制度,充分体现按劳分配、效率优先的原则,进一步激发广大员工的工作积极性、主动性、创造性,提高企业的经济和社会效益。对此,笔者所在单位在建立和完善收入分配方面作了有益的探索,通过实践证明,取得了较好的效果。
笔者所在单位从98年两制改革时便实行了岗位技能工作制,把收入的高低与职工的岗位性质和技能水平挂钩,一定程度上拉开了工资差距,在当时为打破收入分配“大锅饭”起到了积极的作用,较好的调动了广大职工的工作积极性。但在其8年多的实际运作过程中,由于制度本身设计上的原因和缺乏有效的动态考核管理机制,其弊端日益暴露出来。主要表现在收入差距拉大的力度不够,存在着较为严重的脑体倒挂现象,企业生产经营中的管理、技术骨干由于没有合理的收入水平,无法与市场工资水平接轨,员工的工作主动性、积极性、创造性较难发挥,导致部分人才流失,形成“人才请不进、留不住,庸才出不去”的尴尬局面,一方面企业生产经营管理中大量工作“没人做”,一方面大量人员“不想做或不会做”。
为此在总结岗位技能工资利弊的基础上,建立了以岗效薪级工资为主的基本工资制度,在兼顾公平的前提下,较大幅度的拉开了员工的收入差距,初步建立了与市场基本接轨的收入分配调节机制。在明确各岗位职责和任职资格的基础上,实行以岗定薪,岗变薪变。同时建立了收入动态考核机制,把工资高低与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩,同企业的经济效益相挂钩,真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。同时设置了专业技术职务津贴,对聘任为中级以上专业技术职务的专业技术人员发放200-300的技术职务津贴。建立了总经理奖金基金,对年度工作出色、取得一定技术成果、为企业作出较大贡献的职工再进行额外奖励。从岗效薪级工资制实施的结果来看,职工的收入差距明显拉开,收入最高与最低之间的差距达到近一倍。专业技术人员、关键岗位人员的收入有了明显的增长。通过工资改革,充分体现了“收入能高能低”的分配原则,较好的调动了广大职工特别是专业技术人员的积极性,为吸引人才、留住人才创造了良好的条件,为工资水平逐步向市场接轨奠定了基础。
岗效薪级工资制度是一种根据每个职工的岗位性质核定岗位工资系数,按照部门的工作任务和定编人数核定效益工资总系数,再根据企业当年经济效益和工资总体水平来核定工资基数,同时辅以技术津贴、总经理奖励基金等补充分配形式的基本工资制度,基本内容如下。
一、岗效薪级工资的组成
岗效薪级工资由岗位工资、效益工资与附加工资三个部分构成。对于符合相关条件的老职工,给予一定数量的工龄工资和房贴。对被企业聘为一定级别专业技术职务的职工,企业给予科技人员津贴。对于年度工作特别出色的员工,企业给予年度优秀员工奖励。
1、岗位工资。
岗位工资是根据职工所在岗位工作责任轻重、工作技能要求高低、工作环境优劣与工作强度大小而确定的工资,是职工工资收入的主要构成部分。岗位工资实行一岗多薪,岗变薪变,工资标准全由系数表示。
2、效益工资。
效益工资是主要根据职工年度工作业绩好坏、所在部门的工作目标完成情况并兼顾企业经济效益而确定的工资,是职工收入的主要构成部分。效益工资核发系数与岗位工资挂钩,岗变效益工资核发系数同时变动。
3、附加工资。
附加工资指按国家规定或企业视实际情况给予职工的一些特殊性工资,包括节假日福利等。
4、房贴。
房贴是根据国家有关规定给予符合一定条件的职工的住房补贴。
5、工龄工资。
工龄工资是对企业对老职工工作资历和劳动所作贡献的积累所作的补偿,是处理工资制度改革历史遗留问题的一种措施。
6、科技人员津贴。
科技人员津贴是企业根据企业发展需要对生产经营技术骨干所予的额外工资,以吸引并留住企业发展所需人才,并为逐步与科技人员市场工资水平接轨奠定基础。
7、年度优秀员工奖励工资。
年度优秀员工奖励工资是对年度内工作特别出色、取得一定技术(或管理)成果、为企业作出较大贡献的员工发放的额外工资。年度优秀员工奖励工资从总经理奖励基金(按年度工资总额5%比例提取)中列支
二、岗效薪级工资制的实施与套改
1、岗位工资
(1)岗位类别。
按照岗位性质,将企业所有岗位分成管理人员与工人两大系列。管理人员系列划分为7岗(经营班子除外),工人系列划分为7岗,一岗最高(岗位工资系数标准最高),七岗最低(岗位工资系数标准最低)。
(2)工资薪级。
。对于达不到岗位基本任职资格要求的人员,其岗位工资按预备薪级执行,待其达到岗位任职资格后进入正常薪级。岗位工资薪级根据业绩考核结果浮动,该岗位到最高薪级时不再上浮。
(3)工资基数。
岗位工资基数根据企业经济效益、工资总量及企业职工收入目标水平确定,以后根据企业的经济效益情况和员工收入水平与市场实际水平实行动态管理。
2、效益工资
(1) 核发系数。
效益工资核发系数与岗位挂钩,即岗位高者,其核发系数高;同岗位者,其核发系数相同。未达到岗位任职资格的,其效益工资核发系数应低于同岗位正常水平。
(2)工资基数。
根据企业内部各部门的年度经济责任制考核结果确定该部门的效益工资基数。
(3)总额核发。
企业按各单位、各部门的工资基数与核发系数确定效益工资总额,由各单位、各部门自行组织对职工进行考核并发放。
为体现在老职工历史贡献的补偿,工龄工资、房贴根据企业原有情况可保持不变或略作调整。
3、附加工资
附加工资由企业在预定额度内,根据企业实际情况单独发放,不纳入日常工资计发、管理范围。
4、技术津贴
适用范围。
根据所在岗位专业技术职务设置,对被企业聘任为技师、中级以上技术职务、副主任工程师及主任工程师的职工(企业中层以上管理人员除外)给予技术津贴。以上技术职务实行聘期制,聘期结束由企业组织考评,决定是否续聘。津贴发放标准可根据企业的实际和当地专业技术人员市场工资水平确定。
5、优秀职工奖励
对年度内工作特别出色、取得一定技术(或管理)成果、为企业作出较大贡献的员工,由企业给予优秀职工奖励。
年度优秀职工的产生程序一般为:职工评议——部门推荐——企业领导班子讨论——总经理决定,同时接受企业同级工会的监督。优秀职工奖励从总经理奖励基金中列支,受奖总人数由企业根据当年效益与职工工作业绩掌握。
三、岗效薪级工资制运行
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由企业根据实施方案和有关规定建立职工岗位考评制度。根据职工当年度绩效考评结果进行薪级浮动,合理拉开薪级差距。
企业应创造条件开展岗位竞争与交流,以促进“能上能下、能多能少、能进能出”机制的形成。
企业每年根据上年度效益工资基数和效益工资总系数的60%每月预发效益工资,年末根据各部门经济责任制考核结果进行结算。
企业内部各部门应根据部门工作性质和员工的尽职程度制定内部效益工资考核分配分法,把效益工资的高低真正与每个员工的工作业绩和对企业的贡献程度挂钩,以充分激发每个员工的工作积极性。
总之,一个企业人力资源的合理配置和作用的充分发挥,必须有一个良好的工资制度,同时还必须有一个切实有效的执行机制,才能确保企业真正建立与现代企业制度相适应,与市场工资水平相接轨的收入分配激励机制,从而促进企业的发展。
参考文献
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