服务营销案例

1.海尔的“三全服务”创造中国彩电服务新概念 1.2.“美的”的顾客管理策略 1

2.3、联邦快递的服务营销三⾓形 2 3.4、春秋航空公司的赚钱之道 2 4.5、麦德龙超市的会员制 3 5.6、麦当劳选址秘笈 3

6.7、奥美⼴告公司的⽤才之道 4 7.8、京沪线空中巴⼠计划 4 8.9、新东⽅教育科技集团 5 10.10、⼴药王⽼吉 6

1

1.海尔的“三全服务”创造中国彩电服务新概念

（⼀）案例描述

在天津，流传着⼀个“董积忠百⾥送嫁妆”的感⼈故事：⼀对新婚夫妇从汉姑区赶到天

津买彩电，下定决⼼要买海尔彩电作为陪嫁，可是他们要买的这种型号恰好都卖光了。

望着⼩夫妻依恋又失望的样⼦，负责商场销售的董积忠站长赶紧过来安慰，并答应送货上门。

将信将疑的⽤户⾛了。回到中⼼后，董积忠⽴即多⽅联系，经过核实，静海国合专卖店有这种彩电，但两地相距两百余⾥，运费昂贵，调动⼿续复杂，怎么办？董积忠想到⽤户的需求就是命令，终于在万家灯⽕中⽤海尔服务车把⼀台崭新的海尔彩电“影⾳王”送到了张兰武家中。正在准备婚事的⼩夫妻⼏乎不相信⾃⼰的眼睛，姑娘激动得跳起来。新郎⾯对准备整齐的嫁妆，连声致谢说：“海尔彩电让我们幸福⽣活更美满。” （⼆）案例分析：

海尔全天候24⼩时服务做到了以诚待客的典范：24⼩时电话咨询服务、24⼩时服务到位365天服务等。全⽅位登门服务做到了同⾏业⽆微不⾄的楷模：售前详尽咨询服务、售中全部送货上门、售后全部建档回访、上门调试各类问题，这种温馨的服务举措看似举⼿之劳，

却充分展⽰了名牌企业处处为消费者着想的求实精神。全免费义务服务做到了⼀诺千⾦的表率：保修期内全免费维修费等，使海尔特⾊的服务美誉深深扎根于⽤户⼼中。海尔是中国第⼀家推出“三全”服务的彩电⽣产企业，它⼏乎囊括了服务⽅⾯的所有内容。这种服

务措施的推出，对整个⾏业的服务都起到了规范和推动作⽤。

1.2.“美的”的顾客管理策略

（⼀）案例描述

美的集团在1980年正式进⼊家电⾏业。在20年的时间⾥，⼀家5000元起家的镇办⼩⼚发展成年销售额150亿元的世界著名家电企业。《财富》中⽂版⾸次推出的“2001年中国上市公司100强”中，⼴东美的集团股份公司以88.05亿元的收⼊排在第26位;在2002年度的排名，“美的”的收⼊105.23亿元，名次上升到第21位。󰀁“美的”的成功与其确⽴以顾客为中⼼的经营导向策略是分不开的，美的集团和󰀁“100%让顾客满意”的价值主张，主要建⽴在市场营销接触⾯、产品接触⾯和服务接触⾯这三类顾客接触⾯上。对最终顾客的全⾯服务，就是在所有这三类顾客接触⾯上都做到让顾客满意。同时，“美的”把市场划分为内部市场和外部市场，把质量视作市场营销、服务、产品开发和制造、采购和财务等企业全部⼯作质量。类似地，顾客服务也涵盖了企业经营活动的所有⽅⾯，贯穿从市场营销到研发再到⽣产和售后⼯作的整个企业动作流程的始终。通过服务、质量和市场营销的整合，美的集团获得了较⾼的顾客满意度，并进⽽培育出很⾼的顾客忠诚⽔平⾯。 “美的”与顾客接触⾯及其管理体系

美的集团在与顾客进⾏积极接触的同时，还提出了营运模式转型的⽬标，强调以战略为先、

以财务为本、以利润为链、以速度为魂的战略模式。在市场营销管理和营销战略上，美的集团运⽤市场营销中的4CS 理论来指导整个集团的市场营销活动。4CS理论是1990年由美国学者劳特朋（Lauteborn）教授基于顾客视⾓提出来的，即顾客的需要与欲望（consumer needs and wants）顾客愿意付出的成本（cost）购买商品的便利（convenience）和沟通（communication）4CS 理论充分地注重了消费者需求。另外，“美的”还投资800万元打造了⾃⼰的的呼叫中⼼，实现了客户服务平台的全⾯升级。该中⼼采⽤了Avaya公司的解决⽅案.新的呼叫中⼼⼤⼤提⾼了“美的”对顾客需求的响应速度，具有了提供个性化服务的能⼒。美的集团的顾客管理策略给很多国内企业提供了参考。但是随着顾客期望的不断提升和竞争对⼿的模仿，“美的”能否继续保持⾃⼰的在顾客管理⽅⾯的优势呢？

美的集团的营销活动坚持以顾客现实和潜在的需求为导向，精⼼设计易为顾客所接受的产品或促销⽅案，选择适

当的传播媒介，并注意传播过程中信息的双向沟通。例如，在饮⽔机的促销活动中，“美的”坚持的原则是建⽴起⼀个饮⽔机产品优质低价的标准，让顾客选择最适合⾃⼰的的产品，充分体现了“为⼈们创造更多的美、为家庭创造美好⽣活”这⼀价值定位。美的集团认为不仅渠道的选择，⽽且包括经营全过程各个环节，均应给顾客的购买和消费带来便利。为此，美的集团的市场营销平台把“终端”放到了⼀个前所未有的⾼度。可以说，凡是有产品消费者或是存在潜在消费者的地⽅，都有“美的”的终端和产品。“美的”始终把顾客对便利性的需求放在⾸位，以4CS理论基础来指导市场营销实践的企业⼀般不会轻易运⽤价格战，⽽且是从顾客的购买成本出发来制定价格。在市场上美的集团产品采取的对顾客优惠、让利和赠礼等形式，体现了对顾客的充分尊重，让他们觉得“物有所值，”使他们获得美的产品的成本（物质成本和⼼理成本）降到最低。“美的”并不采取那种⾼空轰炸式的⼴告策略，它将与顾客保持联系体现在各个⽅⾯。“美的”的现场促销员和终端货物的摆放陈列等，都是该公司与顾客沟通的窗⼜和重要机会。

2.3、联邦快递的服务营销三⾓形

美国联邦快递公司是使三⾓形三条链很好结合的⼀个例⼦。在外部营销⽅⾯，联邦快递 是⾏家，它了解⾃⼰的的顾客。公司经常开展⼴泛的市场研究，每季度进⾏2400项的顾客 调查，每天都调查顾客的满意度并倾听顾客的意见。公司通过获取⼴告信息以及员⼯所做的 宣传，有效地向市场传达承诺。互动营销——保持承诺是联邦快递经营战略的核⼼。发给 每位联邦经理⼈员⼀本《经理⼈员指南》强调，“每⼀次与顾客接触都是⼀个展⽰联邦快递 形象的关键时刻”。公司内的⼀个共同⽬标是使顾客感到：“这些服务过程中的每⼀环节都是 ⽆懈可击的。”直接提供联邦快递服务的⼈们（司机、前台⼈员、业务后勤顾问）都知道达 到100%的互动式营销成功的⽬标。联邦快递公司也知道，除⾮服务提供者具有提供优质服 务所需的奖励⽀持系统，否则，100%的成功是不可能的。另个，与员⼯的⼴泛沟通也是全 体员⼯发挥积极性和创造性的关键。对员⼯的⽀持和公平对待换来了联邦快递员⼯的⾼度忠 诚，并保持对顾客的承诺。

3.4、春秋航空公司的赚钱之道 

（⼀）案例描述

受⾦融危机⼤环境影响，我国民航业经营举步维艰，国航、东航、南航三⼤航空公司均出现了巨亏数⼗甚⾄上百亿的情况。当然，在全⾏业⼏乎亏损的民航业，也有少数⼏家凭借着有特⾊的经营，业绩斐然，春秋航空公司就是其中的代表。春秋航空是我国⾸家低成本民营航空公司，作为⼀家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。据春秋航空披露的数据，2009年⼀季度共输送旅客91.4万⼈次，同⽐增长32.7％；平均客座率94%，与去年同期持平；利润1587万元。今年⾸季的盈利⽔平就接近了去年⼀年的业绩。搭乘春秋航空的飞机遨游蓝天要容忍这样的事实：⽐⽼牌航空公司略微狭⼩的座椅空间；餐⾷要⾃掏腰包，只有⼀瓶330毫升的免费矿泉⽔；除此之外，⾏李箱的重量要格外留意，这⾥的免费⾏李额度通常要⽐⽼牌的航空公司低5公⽄……也许你仍然会选择它，原因很简单，它能提供与⽕车硬卧⼀较⾼低的票价：99元、199元、299元。如果运⽓好，还能买到1元钱的飞机票。此外，还有美丽⼤⽅的空姐跪蹲式服务，想想看，这是在⽼牌航空公司头等舱才可能享受到的待遇。作为国内⾸家打出低成本概念的民营航空，春秋航空通过采取⾼客座率和⾼效率、低营销费⽤和低管理费⽤、单⼀机型和单⼀舱位等策略来体现成本优势。⽽为了⿎励旅客⽹上购票，春秋航空在每条航线上都推出了99系列特价票，票价相当于2折左右，该特价票仅限⽹上或⼿机订购。其他舱位⽹上购票也低于门市30元/张。 省钱有道

春秋航空赚钱秘诀又是什么呢？春秋航空总经理王正华说，春秋航空的⽬标客户定位在三个层⾯：旅游客户—这是春秋国旅的⽼客户；⾃掏腰包的商务旅客——这部分群体对价格敏感；年轻的都市⽩领——他们赚得钱多，但是花钱的地⽅也很多，⽽且他们上⽹购买机票的能⼒很强。第⼀部分主要依赖春秋国旅年组团200万⼈次的庞⼤客源⽹络，它每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量；余下的60%则依靠春秋廉价的机票和优质的服务。为了体验乘客的⼼理，提⾼服务质量，王正华和管理团队每次都⾃⼰装卸⾏李包和推⾏李车。他说“只有离客户近了，才能与竞争对⼿拉远距离。”

（⼆）案例分析：

春秋航空作为我国⾸家低成本民营航空公司，在激烈的⾏业竞争中能够获得⼀席之地，固然与它长期坚持低成本营销战略紧密相关，同时，也与它正确的市场细分与定位分不开。该公司⾃创⽴伊始就明确⾃⼰的业务范围，⾯对⾃⼰的细分市场，把⽬标市场定位为三个层⾯:旅游客户、⾃掏腰包的商务旅客和年轻的都市⽩领。所有的经营策略都围绕着节省资⾦

和成本展开，并取得了不俗的经营业绩，最终取得了成功.

4.5、麦德龙超市的会员制 

（⼀）案例描述

德国麦德龙集团，是德国最⼤、欧洲第⼆、世界第三的零售批发超市集团，位于当今世界

500强的前50位，在激烈竞争的中国零售业也名列前茅，独领风骚，其成功是来⾃⼀种叫现购⾃运(现⾦购物、⾃主运货)的商业模式。这种商业模式，与沃尔玛和家乐福最⼤的不同在于，麦德龙只服务拥有会员卡的公司客户，它的店⾯并不向个⼈客户开放。作为全球最知名的两个零售品牌，沃尔玛和家乐福⼏乎在各个国家都所向披靡，每到⼀处都成为当地居民最喜欢的购物地点。但是在这两⼤零售巨头之后，全球第三⼤零售商麦德龙在中国却显着没有什么名⽓。但这并不意味着麦德龙的业绩⽐其他两家公司逊⾊，在2008年中国连锁百强名单⾥，麦德龙在中国市场的销售额为126亿⼈民币，开店38家，排名第26位，其销售额和排名第六的家乐福的338亿以及排名第九的沃尔玛的278亿元相⽐虽然有⼀定差距，但值得关注的是，麦德龙的店铺数远远少于家乐福的134家和沃尔玛的123家。现⾦付款，⾃⼰运货，这是这个世界第三⼤商业集团最⼤的特⾊，已经在23个国家运⾏得很成功。这种业态实际是某种批发，其营销理念是只针对专业客户，⽐如⼩型企业、零售商、餐馆、机关团体、部门等等。它的主要特征是进销价位较低，现⾦结算，勤进快出，顾客⾃备运输⼯具。现付⾃运制实现了麦德龙和顾客的双赢：现⾦⽀付可以保证麦德龙有充⾜的现⾦流，使它有⾜够的能⼒长期为顾客提供⾼品质的产品和服务；由于顾客⼀般都有⾃⼰的运输⼯具，⾃备运输⼯具既可以发挥它们的作⽤，又可以减少麦德龙的经营成本，⽽经营成本的降低最终体现为产品价格的下降。其他超市会选择⼀个⼈⼜稠密的地⽅，⽽麦德龙的原则是，不在市中⼼开店，并且还实⾏会员制，这样愈加缩⼩了客户范围。麦德龙还有⼀个听来似乎是不可思议的规矩，⾝⾼1.2⽶以下的⼉童⼀律不准进场。曾经有些朋友本想带着⼩孩逛逛“洋超市”，让孩⼦们⾃⼰挑选所喜爱的⾷品，顺便开开眼界，可他们⽆⼀例外地被挡在了门外对商家⽽⾔，顾客总是多多益善。反其道⽽⾏之，麦德龙的解释令⼈寻味：作为⼀家⼤型仓储式超市，麦德龙经常需要进⾏叉车作业，补充货品，⽽1.2⽶以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让⼉童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙⾯对的消费群不是个⼈和家庭，⽽是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能⼒的终端零售商和机关事业单位等，进⾏批量销售。拒绝⼉童消费群体进场，不让孩⼦们到处乱跑，实质是为了更好地服务⾃⼰的⽬标消费群。 （⼆）案例分析：

麦德龙超市的经营表⾯上看是阻挡了⼀批零售消费者进场消费，⽽从另外⼀个侧⾯反映了麦德龙强烈的⽬标消费群意识，从⼀个细节上反映了“顾客第⼀”的服务理念。回过头再看新兴的超市业，有的超市贪⼤求全，或是销售⾯积效仿“巨⽆霸”，或是经营品种从⾷品到⽇⽤百货直⾄家电、服装⽆所不包，却没有弄准⾃⼰的⽬标消费群究竟是谁。结果是有限的经营⾯积被浪费，家电“尘封”，服装滞销。顾客总是有限的，但是顾客却又是⽆穷的。麦德龙的成功告诉我们，锁定稳定的消费群体，从经营品种、服务时间、商品价位等⽅⾯为他们考虑，了解顾客，理解顾客，才能为商家占得竞争中的⼀席之地。

5.6、麦当劳选址秘笈 

业内曾经流传这样⼀种“傍⼤款”的说法：“选铺跟着麦当劳、肯德基⾛，肯定没错！”

似乎⽆论麦当劳和肯德基把店开在哪⾥，哪⾥就是黄⾦市⼜的象征，我们甚⾄可以经常看到 麦当劳和肯德基把店开在⼀些看起来并不特别惹眼的地⽅，⽽其门庭若市的状况又让⼈不得

不佩服其选址的精明。麦当劳的选址“⼼经”麦当劳在我国的发展步伐⽆疑是飞速的，⽽如今也⼏乎没有孩⼦不知道麦当劳叔叔。有⼈说，这是麦当劳的本⼟化策略带来的结果。确实有这⽅⾯的原因，麦当劳会根据当地⼈的⼜味适当调整⾃⼰的配⽅，但只是⼀⼩部分，不管到哪⾥，它都把汉堡包作为⾃⼰的特⾊。但本⼟化只是他成功的⼀个⽅⾯，麦当劳最成功的地⽅在于选址，它只选择在适合汉堡包⽣存的地⽅开店，所以它的每个店都⾮常成功。应该说，正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全⾯资讯和对位置的评估标准的执⾏，才能够使开设的餐厅，⽆论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。”以先标准后本⼟的思想建⽴的麦当劳，⾸先寻找适合⾃⼰定位的⽬标市场作为店址，再根据当地情况适当调整。

他们不惜重⾦、不怕浪费更多的时间在选址上。但他们⼀般不会花巨资去开发新的市场，⽽是去寻找适合⾃⼰的市场；不会认为哪⾥都有其发展的空间，⽽是选择尽可能实现完全拷贝母店的店址。⽤⼀个形象的⽐喻来说，他们不会给每个⼈量体裁⾐，他们需要做的只是寻找能够穿上他们⾐服的⼈。连锁企业发展的标志就是规模扩张，它的前提是总部统⼀控制发挥整体优势，⽽实现这⼀⽬标的第⼀步就是通过选择合适的店址，进⾏最⼤限度的拷贝，使分店更加标准化，使总部经营管理更加简单化。麦当劳连锁经营发展成功的三个⾸选条件是“选址、选址、选址”，他们就是要选择⽬标市场以加快连锁经营度的步伐。 麦当劳的选址主要分为如下步骤： ⾸先，

市场调查和资料信息的收集。包括⼈⼜、经济⽔平、消费能⼒、发展规模和潜⼒、收⼊⽔平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间。

其次，对不同商圈中的物业进⾏评估。包括⼈流测试、顾客能⼒对⽐、可见度和⽅便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。在了解市场价格、⾯积划分、⼯程物业配套条件及权属性质等⽅⾯的基础上进⾏营业额预估和财务分析，最终确定该位置是否有能⼒开设⼀家麦当劳餐厅。 最后，

商铺的投资是⼀个既有风险、又能够带来较⾼回报的决策，所以还要更多地关注市场定位和价格⽔平，既考虑投资回报的⽔平，也注重中长期的稳定收⼊，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的⽬的。 我:

6.7、奥美⼴告公司的⽤才之道

奥美是世界著名的⼴告公司，⽐起同业的公司，奥美始终对于那些有⼯作经验但⽆做⼴告背景的新⼈⼗分看重，因为这类新⼈可以很快地进⼊⼯作状况，并且承受压⼒和挫折的能⼒⽐较强。为了招募到优秀的新⼈，奥美⼀直谨记⼀个信条，即，有才之⼈寻找的是⼀项事业，⽽⾮⼀份⼯作。对新⼈⽽⾔，奥美⾮常在意对⽅加⼊⼴告业的决⼼。⽽对正在努⼒⼯作的奥美⼈⽽⾔，奥美则相当重视如何塑造充满挑战、创新和⾃由的⼯作⽓氛，希望使他们不仅拥有现在，⽽且也能预见未来。当然，这⼀切都是通过奥美独特的育才和辞才机制来实施的。对⼴告传播⽽⾔，没有优秀的⼈才就⽆法造就公司。奥美认为：雇佣巨⼈，奥美才成为强⼤的公司，反之则会变成侏儒公司。每位主管都是通过对新⼈的培育，不断为公司提供适合接⾃⼰班的员⼯。当然，组织和⼈⼀样也会犯错误，⽆论是在⽤⼈或培育⼈才⽅⾯，奥美过去也做了不少错误的判断和决定。再加上业界⼈才的挖⾓和跳槽，奥美经常⾸当其冲，⼈才培养中途⽽废的情形时有发⽣。但这些挫折并未阻挠奥美多年来不变的决⼼，⽮志不移地营造⼀个具有学习与成长能⼒的组织。培训，不只限于新⼈，也包括⼯作多年的资深⼲部，甚⾄公司的负责⼈。为此，奥美多年来的训练预算⼀直没有删减。训练⼤概可分为⼏种：新⼈训练、定期办公室训练、密集训练、海外训练、不定期训练等。虽说企业可以提供学习的环境，奥美的创业⼈⼤卫•奥格威也以教学医院⾃诩。但奥美同时认为，员⼯本⾝的⾃我驱策，才是成长的关键，毕竟公司的训练只是⼀切的开始⽽已。如果⼀起⼯作的伙伴，包括位居⾼阶的主管们都能⽰范活到⽼、学到⽼，⾝体⼒⾏的精神，那么⽆论何种部门都会感受到不断进步的⽓息，员⼯们想懒惰都很困难。过去的许多年中，奥美也曾因员⼯的绩效评估佳⽽劝退或辞退员⼯，但为了顾及员⼯个⼈的颜⾯，通常以低调处理⽽不是正式公布。在辞才之前，奥美⼤多给予员⼯适当时间缓冲，甚⾄还会提供不同的机会，调离原职或给予崭新的挑战。辞才似乎是企业⽆法避免的⼀项痛苦抉择，正因为此，奥美在内部不断呼吁，招募⼈才时务必⽤⼼挑选，⽽试⽤期间更须仔细观察，特别是对于新⼈。在这⼀切之上，奥美认为，更为重要的是创造⼀个良好的⼯作环境。因此，近年来，奥美不断地尝试变⾰，⼒图在现有的奥美⽂化中注⼊新鲜活⼒。奥美希望在接下来的⼏年中，不断完善⼈才培育的⽅式，使之愈来愈多，组织学习能⼒愈来愈强，使公司中冲锋陷阵的员⼯，个个都是巨⼈。 问题讨论

1.奥美公司为什么特别看重有⼯作经验但⽆做⼴告背景的新⼈? 2．奥美公司的培训有什么特点?

3．奥美公司是怎样对待⼈才跳槽问题的?

4．如果你是奥美公司的⼈事部经理，你怎样设计招聘标准? 案例分析：

1. 因为这类新⼈可以很快地进⼊⼯作状况，并且承受压⼒和挫折的能⼒⽐较强。新⼈⼀般受⼼理定势的约束⽐较⼩，创新的机会和能⼒⽐较强。经过奥美公司对其加⼊⼴告业的培训，使得这些新⼈增强了⾃⾝的信⼼。⽽且新⼈的新奇感较强，⼀般能接受挑战，从事有难度的⼯作，承受压⼒和挫折的能⼒较强。

2.它的训练很有特⾊。⾸先从培训对象看，它将新⼈和正在⼯作的奥美⼈分开培训。对于新⼈，它主要培训其信⼼。对于“⽼⼈”,奥美则相当重视如何塑造充满挑战、创新和⾃由的⼯作⽓氛，希望使他们不仅拥有现在，⽽且也能预见未来。培训对象也包括⼯作多年的资深⼲部，甚⾄公司的负责⼈。其次，培训内容⽐较丰富。训练⼤概可分为⼏种：新⼈训练、定期办公室训练、密集训练、海外训练、不定期训练等。

3.⾯对业界⼈才的挖⾓和跳槽，奥美多年来不变的决⼼并没受这些挫折的阻挠。它⽮志不移地营造⼀个具有学习与成长能⼒的组织。不断地学习进步。

4.⾸先新⼈要有信⼼，要有在⼴告业中⼯作所具备的基本条件。要有创新能⼒。要对企业有忠诚度，要有团队合作的精神。有道德。

2.8、京沪线空中巴⼠计划

问题讨论

1．“空中巴⼠”计划调节的是服务需求还是服务供给? 简要描述调节服务需求和服务供给的策略。 2．试分析市场细分(或⽬标市场)与“空中巴⼠”计划的关系。 案例分析：

1. “空中巴⼠”计划调节的是服务供给。

（1）供不应求时的需求调节。服务供不应求，是指服务需求超过服务机构的最优服务供给能⼒。服务供不应求时的需求调节策略包括市场营销及⽣产管理⼿段，主要是：发挥最优服务供给能⼒，满⾜与这个能⼒相称的服务需求；将未能满⾜的服务需求转移到服务需求较低的时期；⽤提⾼定价或减少价格优惠等办法平抑部分需求。 （2）供过于求时的需求调节。服务供过于求，是指服务需求低于服务机构的最优服务供给能⼒。服务供过于求时的需求调节策略，主要是采取市场营销⼿段刺激需求，具体地可以有以下策略：服务创新。服务创新可以刺激服务需求。

（3）供不应求时的供给调节。供不应求时的供给调节策略，主要是提⾼最优服务供给能⼒，使之接近服务需求。由于服务供给能⼒决定于服务资源及运作管理，

因此，服务供给的调节实际上就是服务资源的有效安排及管理。

（4）供过于求时的供给调节供过于求时的供给调节策略，主要是利⽤现有的服务系统及能⼒：调整供给结构，减少或停⽌那些不能适应顾客需求的服务及相应的服务资源投⼊；利⽤现有的服务系统及能⼒，开展服务创新，增加有需求的服务，提⾼各种服务资源的使⽤率；开展服务调研，调整服务质量标准，加强顾客导向标准的执⾏，以吸引更多的顾客，提升对服务的需求；开展服务培训，增强服务理念和改善⼈员的素质，提供更⾼质量的服务吸引新顾客，提⾼服务⼈员和设施的使⽤率。

2. 通过市场细分，他们认识到这条航线商务旅客⽐例⾼达76％，机票含⾦量很⾼，打折机票较少，是各航空公司收益较好的航线之⼀。所以就针对商务旅客的特点进⾏了⾃⼰的服务创新。上午旅客的特点是追求时间与效率，相⽐之下票价倒在其次。为满⾜商务旅客的需求，各航空公司动⾜了脑筋。商务旅客⼤多⽆托运⾏李，只携带公⽂包。东航特意开辟了专⽤值机柜台、候机区与登机通道，简化乘机⼿续，保证他们短短20分钟踏上飞机。商战瞬息万变，商务旅客抬腿就要⾛，不可能每次都提前购票。航空公司便提供电话订票、⽹上订票，旅客赶到机场，只要报个编号便⾏。东航还在京沪线上推出“电⼦客票”，让旅客持信⽤

卡实现⽆票旅⾏。上航在清晨航班的商务般增加了早茶稀饭，使服务更贴⼼。可

以说通过市场细分，得出要针对商务旅客进⾏服务是这次计划的成功关键所在。市场细分是“空中巴⼠”计划的基础。

3.9、新东⽅教育科技集团

服务营销策略

新东⽅的创始⼈俞敏洪从最初的托福考试培训，逐渐发展到从短期培训到基础教育，遍布全国的分校，离不开新东⽅初期的扎实的基础，离不开新东⽅的⼀系列管理，随后的改制，以及针对于接受培训的特殊⼈群的完善的营销体系，最终达到了“新东⽅”这个品牌的深⼊⼈⼼。

服务营销组合由传统营销组合的4P发展为7P，加⼊了⼈员、有形展⽰和过程三个要素。下⾯主要从这三个要素来分析新东⽅的成功。 1、⼈员⽅⾯的成功

教育培训⾏业属于⾼度接触的服务业之⼀，其营销管理者应注意雇⽤⼈员的筛选、训练、激励和控制。戴维森指出，“在服务业，成功的秘诀在于认清：与顾客接触的⼯作⼈员才是公司最关键性的⾓⾊。”作为教育培训机构的新东⽅，其主要产品就是课程。雄厚的师资成为新东⽅成功服务营销的关键⼈员。在学员⼜碑中⼀度传播着“新东⽅的⽼师是⽜⼈！”，的确如此。能够⾛上新东⽅讲台的⼈，不是英语过专业⼋级，就是⾼分通过GRE、GMAT、托福、雅思等⾼难度英语⽔平考试。他们或者拥有传奇性的成长经历，或者有过留学经历。据说每⼀个新东⽅⽼师都是经过严格的招聘与⾯试，正式上讲台前都要经过30次培训，⽽且对⽼师在理念⽅⾯的培训也极为重视。新东⽅汇聚了各类英才，可以说是⼈才济济。他们不仅在英语⽅⾯优秀，⽽且在其他⽅⾯也很优秀，他们热情奔放、对⼈⽣理想有着独到的见解并擅长在课堂教学中融⼊这些思想来影响新东⽅的学员。这就是新东⽅的引⼈之处——⽼师的魅⼒！在新东⽅⽼师的课堂上，你不仅可以学到很好知识，⽽且能从他们讲述的经历中学会很多。从⽼师到管理者的服务意识很⾼，视学⽣为上帝。从新东⽅授课教师到前台咨询⼈员到课室管理⼈员，这些与学员（顾客）直接打交道的⼈都有较强的服务意识，他们让学员在追寻知识和⼈⽣道路的过程中感受到温馨、激情和动⼒。

2、有形展⽰⽅⾯的成功

在服务营销中，有形展⽰的范围较⼴泛。所谓“有形展⽰”是指在服务市场营销管理的范畴内，⼀切可传达服务特⾊及优点的有形组成部分。善于管理和利⽤有形展⽰，则可帮助顾客感觉服务产品的特点以及提⾼享⽤服务时所获得利益，有利于建⽴服务产品和服务企业的形象，⽀持有关营销策略的推⾏。从有形展⽰的构成要素进⾏划分主要表现为3种类型即环境、信息沟通和价格。就新东⽅⽽⾔，

笔者认为其有形展⽰在信息沟通和价格⽅⾯做的⽐较成功。新东⽅在其营销过程中打出“语⾔就是⼒量”的⼜号，这⼀符合当今时代发展的⼜号使消费者达到重视英语学习的诉求。在此基础上，新东⽅将其定位为“中国⼈学英语的地⽅”，并树⽴了“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，⼈⽣终将辉煌！”的校训。

这些有形化的信息传递可以让消费者与新东⽅达成统⼀诉求，使消费者产⽣共鸣。⽬前新东⽅已成为英语教育培训的⼀⼤知名品牌，尤其是在青少年当中具有很好的⼜碑。她是如何作到如此成功的呢？⼀个重要的原因之⼀就是其在信息沟通⽅⾯的策略做的很好。新东⽅有着⼀⼤批对英语、出国留学以及⼈⽣规划的研究专家，他们时刻关注这些信息并通过各种⼿段⽐如免费讲座、新东⽅酷学⽹站、

《新东⽅英语》杂志等把最新的资讯信息传递给消费者。新东⽅由创办出国留学类考试培训起家，为了吸引更多的有志青年实现理想，完成出国留学梦，新东⽅⽼师会在课堂或公开讲座中向学员讲述⾃⼰的留学经历，介绍国外⾼校的教育情况并告诉学员申请留学的全过程。新东⽅能够有今天的成就靠的是⼀种⽂化、⼀种精神、⼀种激励青年奋发向上，在绝望中寻找希望的动⼒！新东⽅的收⼊主要来源于学员的学费。对于⼀些应试类课程，新东⽅采取⼤班授课的形式，有的⼀个班甚⾄达到三、四百⼈。这样在减少承办的同时也降低了学员的学费。新东⽅的低价策略与学⽣这⼀消费群体相吻合。 3、服务过程的成功

服务过程是指⼀个产品或服务交付给顾客的程序、任务、⽇程、结构、活动和⽇常⼯作。服务产⽣和交付给顾客的过程是服务营销组合中的⼀个主要因素。在教育培训⾏业中，教师的教学课堂成为其主要的服务过程，并在这⼀过程中实现产品的⽣产和消费。听过新东⽅课的⼈都知道，新东⽅的教师都是⼀群从来不缺乏激情的⼈，教师在课堂上给学⽣讲课的同时，常常能把⼀个班的学⽣搞得“疯疯癫癫”——学⽣时⽽泪流满⾯，时⽽情绪激昂。新东⽅采取了完全不同的⽅式进⾏教育⽅式的⾰新，⽼师不再仅仅是内容的教授，在⼀节课中，往往是教授内容占70%，幽默占20%，励志占10%。⼤多数新东⽅⽼师的语速⽐较快，⼀般可以达到200字/分钟左右；⼤多数新东⽅⽼师幽默诙谐，善于励志激励。“如果你想使⾃⼰活得更好，⾸先的⼀点并不是出国，⽽是⽆论在中国还是在国外，你都要问⾃⼰能做什么，你怎样能把⼀件事情做得⾮常好。”俞敏洪经常联系⼈⽣哲学的做法⽆疑也抓住了当时时代的特征。搭班⽼师之间的吹捧和贬斥频繁，对搭班的其他⽼师进⾏宣传；对所讲内容⾮常精通和熟练，对考试有独到的见解和规律性的研究。对于应试类的课程进⾏⼤班授课，课堂⽓氛活跃，互动频繁。新东⽅在其服务过程中使消费者达到了⼀定程度满意和忠诚是她成功的关键之⼀。 四、总结

新东⽅能够在短短的⼗⼏年时间⾥有如此辉煌的业绩，不仅在于其完善的营销体系，更在于她在服务营销⽅⾯的成功。从新东⽅的成功我们可以得出这样的结论：

在教育培训这类服务性⾏业中，要想成功必须努⼒在教师素质、培训机构⽂化及价值的宣传以及服务过程等⽅⾯做到更好。

10.10、⼴药王⽼吉

⼀、王⽼吉服务品牌定位

做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料⾏业，以可⼜可乐、异。⽽品牌定位的制定，是在满⾜消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。在研究中发现，⼴东的消费者饮⽤红罐王⽼吉主要在烧烤、登⼭等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上⽕，喝⼀罐先预防⼀下”、“可能会上⽕，但这时候没有必要吃⽜黄解毒⽚”。消费者的认知和购买消费⾏为均表明，消费者对红罐王⽼吉并⽆“治疗”要求，⽽是作为⼀个功能饮料购买，购买红罐王⽼吉的真实动机是⽤于“预防上⽕”，如希望在品尝烧烤时减少上⽕情况发⽣等，真正上⽕以后可能会采⽤药物，如⽜黄解毒⽚、传统凉茶类治疗。再进⼀步研究消费者对竞争对⼿的看法，则发现红罐王⽼吉的直接竞争对⼿，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推⼴，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上⽕的饮料”的定位。⽽可乐、茶饮料、果汁饮料、⽔等明显不具备“预防上⽕”的功能，仅仅是间接的竞争。同时，任何⼀个品牌定位的成⽴，都必须是该品牌最有能⼒占据的，即有据可依。如可⼜可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究⼈员对于企业、产品⾃⾝在消费者⼼智中的认知进⾏了研究，于是，王⽼吉的“凉茶始祖”⾝份，神秘中草药配⽅、175年的历史等，显然是有能⼒占据“预防上⽕的饮料”这⼀定位。品牌定位研究报告，⾸先明确红罐王⽼吉是在“饮料”⾏业中竞争，竞争对⼿应是其他饮料；其品牌定位——“预防上⽕的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王⽼吉能预防上⽕，让消费者⽆忧地尽情享受⽣活：吃煎炸、⾹辣美

⾷，烧烤，通宵达旦看⾜球……

⼆、王⽼吉服务⼴告营销⼀则好的⼴告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直到促进消费者的购买⾏动。王⽼吉原来的⼴告语“健康永恒，永远，永远相伴”其实是⼀个较模糊的概念，企业⽆法回答王⽼吉是什么，消费者更⽆法回答。企业赋予王⽼吉的品牌再定位是“预防上⽕的饮料”，因此在⼴告宣传中尽量凸现红罐王⽼吉作为饮料的性质。其⼴告语“怕上⽕，喝王⽼吉”，促使消费者在吃⽕锅、烧烤时，⾃然联想到凉茶王⽼吉，从⽽导致购买。凉茶王⽼吉作为第⼀个预防上⽕的饮料推向市场，使⼈们通过它知道和接受了这种饮料，最终凉茶王⽼吉成为预防上⽕的饮料的代表深⼊⼈⼼，从⽽持久、

有⼒地影响消费者的购买决策。在消费者的认知中，饮⾷是上⽕的⼀个重要原因，特别是“⾟辣”、“煎炸”饮⾷。为更好唤起消费者的需求，电视⼴告选⽤了消费者认为⽇常⽣活中最为上⽕的五个场景：吃⽕锅、通宵看球、吃油炸⾷品薯条、烧烤和夏⽇阳光浴，画⾯中⼈们在开⼼享受上述活动的同时，纷纷畅饮凉茶王⽼吉。结合时尚、动感⼗⾜的⼴告歌反复吟唱“不⽤害怕什么，尽情享受⽣活，怕上⽕，喝王⽼吉”。品牌推⼴使“怕上⽕，喝王⽼吉”迅速成为⽼少皆知的⼜头禅。⼀句“怕上⽕，喝王⽼吉”⼴告语，让全国⼈们都将“王⽼吉”与“下⽕、

降⽕”划上了等号，王⽼吉摇⾝⼀变成为了“下⽕”的代名词。正是这样⼀个准确⽽又鲜明的定位，⼀针见⾎地抓住了消费者的潜在需求，从⽽使以前不温不暖 的凉茶饮料开始迅速⾛红。 三、王⽼吉服务渠道营销 1.服务中间商营销

在销售渠道上，王⽼吉⼤胆创新，开辟销售渠道的蓝海。传统的饮料产品销售渠道是商场、超市、⼠多店、王⽼吉在开辟销售渠道时，寻求新的突破⼜，不仅进⼊传统的商超等，还进⼊餐饮店、酒吧、⽹吧等场所。并且把这些消费终端场所也变成了⼴告宣传的重要战场，设计制作了电⼦显⽰屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供实惠后，王⽼吉迅速进⼊餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。在⼀些地区，王⽼吉还选择⽕锅店、湘菜馆、川菜馆作为“王⽼吉诚意合作店”，提供尝品，搞公关营销。随着红罐王⽼吉的快速发展和消费者对王⽼吉降⽕功能的认可，王⽼吉药业也借势宣传推⼴王⽼吉的其他产品。2004年8⽉，王⽼吉凉茶进⼊了善于创新和本⼟化的肯德基店，这是中国⼤陆⽬前唯⼀进⼊肯德基连锁的中国品牌。虽然⽬前只是在⼴东范围内的200多家肯德基店推出，但王⽼吉看重的是肯德基把它推向全国的计划，这和他们推动凉茶全国销售的营销思路是相⼀致的。在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，

推进“⽕锅店铺市”与“合作酒店”的计划。选择主要的⽕锅店、酒店作为“王⽼吉诚意合作店”。投⼊资⾦与他们共同进⾏节假⽇的促销活动。红罐王⽼吉迅速进⼊餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实⽤、有效地终端物料。在提升销售的同时，餐饮渠道业已成为⼴告传播的重要场所。 2.王⽼吉服务⽹络营销

5⽉18⽇晚，央视⼀号演播⼤厅举办的“爱的奉献—2008抗震救灾募捐晚会”

总共筹资逾15亿元。其中，中国饮料业巨⼦罐装王⽼吉以⼀亿元⼈民币的国 内单笔最⾼捐款，诠释了这个时代最值得树⽴的民族企业精神。祖国内地单笔捐 款⾸现⼀亿元，如凤凰涅磐般的⾼尚民族情结感动着今时今⽇的每⼀个中国⼈，

所有参与其中的⼈都经历了⼀场刻⾻铭⼼的道德纯净之旅。⼀夜之间，王⽼吉凉茶伴随着“捐款就捐⼀个亿，要喝就喝王⽼吉”这⼀⽹络⼜号席卷中华⼤地，王⽼吉崇⾼的民族品牌形象迅速在全国饮料消费者⼼⽬中竖⽴起来。随后⼏天全国多滴出现王⽼吉断货的情况，可见其团队对当今⽹络⽣活中病毒式营销的理解和运⽤已达到极致。做为中国第⼀饮料的王⽼吉的营销策略也同样值得学习。 四、总结红罐王⽼吉能取得巨⼤成功， 总结起来，

以下⼏个⽅⾯是加多宝公司成功的

关键所在：⾸先是为红罐王⽼吉品牌准确定位；其次⼴告对品牌定位传播到位，⼴告表达准确；投放量⾜够，确保品牌定位进⼊消费者⼼智,并且企业决策⼈准确的判断⼒和果敢的决策⼒；优秀的执⾏⼒，渠道控制⼒强；量⼒⽽⾏，滚动发展，在区域内确保市场推⼴⼒度处于相对优势地位。