经营・管理
差异化战略浅析
张扬
(胜利油田长安集团,山东东营
257000)
摘要:本文首先分析了差异化战略的概念、特点和性质;然后阐明了差异化战略的基础是资源的异质性,以及差异化战略与有形资源和无形资源的关系;最后,分析了差异化战略与核心竞争力的关系。
关键词:差异化战略;有形资源;无形资源;企业核心竞争力
自20世纪80年代以后,信息化和国际化使世
界经济发展和市场快速变化,市场竞争的形式、企业的形态都在不断地出新。一个企业怎样才能战胜竞争对手,获得生存和发展的机会?美国哈佛管理学家迈克尔・波特提出了企业战略理论,把企业战略归结为三类,即:成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。本文拟就差异化战略进行浅析。
1什么是差异化战略
差异化战略又称特异优势战略,它是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,有一种或多种特质,从而赢得用户,赢得市场,取得高于竞争对手的收益。
实现差异化战略可以有许多方式:品牌形象、技术工艺、性能特点、顾客服务、营销网络及其它方面的独特性。差异化战略要求一个企业至少在一个方
面保持优势,当然,理想状态是多方面保持优势。
一个企业如果成功地实施差异化战略,它就建立了强有力的防御阵地,从而在一个产业中赢得高水平收益。差异化战略与成本领先战略在防御形式上有所不同,波特认为,推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略要求公司对这一战略的排它性有思想准备,因为这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。企业在推行差异化战略的过程中,可能会付出很高的成本代价。因此,激烈的市场竞争要求企业的差异化战略必须是客观的,经得起考验的,必须是市场承认的差异化,是为用户创造更多价值的差异化。
2差异化战略的基础
企业是什么?从某种意义上说,企业是各种资源的集合体。由于各种原因,企业拥有的资源各不
让公众失望。在危机爆发的时候,企业的客户、雇员、供应商的信心十分的关键。要让他们对企业充满信心,这样就可以将危机造成的破坏降到最低限度,有利于企业迅速摆脱危机。
4危机的善后工作及总结
危机处理后,接下来的工作就是抓紧对危机处理做好进一步的完善工作,尽快恢复公司声誉和品牌的价值。应该尽快挽回客户因公司危机而造成的损失。虽然企业的声誉受到了一定的损伤,但是企业必须承担起相应的责任。
完成危机的善后工作,公司应做出总结。分析危机原因及处理中采用的措施,并对危机管理工作做出全面评价,哪些措施有效,哪些还需完善。针对企业相应部门,列出其危机隐患和对策,建立并完善
危机预警体系。要使全体员工清楚地认识到危机管理的重要性,通过危机对广大员工进行危机管理的理念和方法教育,提高危机意识和危机管理能力。一个完善的企业,往往会在它面临危机时显示出强大的生命力。企业应该积极预防危机的到来,尽一切努力避免使企业陷入危机;遇到了危机就要坦然接受它、处理它并使它转化为新的机遇。——————————————————参考文献:
①朱建军、胡斌、白梅:《企业危机管理的三个过程》;《企业活力》2001(6)。
②吴晓波《大败局》:;浙江人民出版社,2001.01。
③欧阳云、丁春生、石津主编:《哈佛商学院MBA最新案例训练》;经济日报出版社,1997。
④“危机管理”《管理科学文摘》,2002(1)。
价值工程2003年第4期
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相同,具有异质性。异质性决定了企业竞争力差异;
企业资源的异质性是差异化战略的基础。
作为竞争优势源泉的资源应当具备以下5个条件;①有价值;②稀缺;③不能完全被仿制;④其它资源无法替代;⑤以低于价值的价格为企业所取得。
传统经济学认为,企业的资源主要包括土地、资本和劳动力。现代经济学认为,企业的资源,既包括有形资源,也包括无形资源。传统经济学所指的资源属于有形资源,因此在历史上,以往的企业差异化战略是建立在有形资源的异质性之上的,很多企业都主要靠有形资源的异质性取得成功。例如,福特汽车在20世纪40年代,靠其流水线生产取得了成功。但是,在现代市场竞争中,仅靠有形资源的异质性,在很多情况下就很难取得竞争优势了。在现代市场竞争中,胜利往往更多地钟爱于无形资源的异质性。企业的无形资源包括很多方面,主要有:一是企业家才能。一个有能力的企业家可以把一个濒临倒闭的企业拯救起来,并领导其走上成功之路。海尔的成功就是一例,正是有了张瑞敏,才有海尔的今天;二是企业的学习能力。一个企业特殊的资源是企业的知识和能力,而获取知识和能力的基本途径是学习。由于企业的知识和能力不是每一个员工知识和能力的简单加总,而是员工知识和能力的有机结合,通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力,而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化,使知识和能力聚焦,产生更大的合力;三是企业的制度传统。企业的制度传统实质上是企业的文化传统和价值取向。那些成功的企业,特别是那些百年老店,虽然企业的领导人换了一届又一届,企业的员工也在不断地出出进进,但是,企业却能处变不惊,保持强势的竞争力,这正是企业制度传统这种无形资源使然。
为长期使用而逐渐降低其价值,而是会不断使价值增值。核心产品是核心竞争力的物质载体,具有转化为规模经济和范围经济的能力。
企业在开发与维护核心竞争力方面要注意两个问题:第一,失去核心竞争力的成本是非常大且显而易见的;第二,既然核心竞争力需要持续的投资和强化,那么那些不能在核心竞争力上投资的企业必然会发现进入一个新兴的市场是很困难的。在企业的成长过程中,并购与联合不可避免,但战略联盟应该促进组织的学习而不丧失自己的核心竞争力。
由企业核心竞争力所决定的优势可以形成壁垒,从而阻止别人模仿,因为模仿往往需要大量投资。这种优势有三:第一,技术秘诀;第二,研究开发上的大量投入;第三,通过垂直一体化、大量合约以及品牌声誉建立的对市场的控制能力。
有时,企业具有的核心竞争力并不能完全阻止竞争者模仿,但是可以竞争者的模仿行为。在有些情况下,可阻止竞争者模仿,如公共(干预,反托拉斯法)、有意防御(创新导致不可替代性)和使竞争者反应滞后(来不及反应,或做出反应需要很长时间)。
由此看来,持续的竞争优势仍然取决于企业的能力,这种能力是广义的,既包括企业善于有效率地调动和使用企业内外资源的能力,也包括企业技术创新的能力和营销管理创新能力。由实施差异化战略而形成的优势地位是能力的体现,有效率地使用时间的快速反应能力也是竞争能力的体现。
竞争,从其特征上讲是充满活力、挑战和动态的,竞争的性质不是均衡,而是永久的变化。产业的改进和创新是一系列没有终结的过程,不是一个单独的、一劳永逸的事情。产业的优胜需要随着时间的流逝而不断地改进、创新和升级。因此,企业实施差异化战略业是一个动态的变化过程,要根据内外部环境的变化,及时调整自己的战略,特别是在与竞争对手的差异趋于消失的时候,要创造新的差异。只有这样,才能使企业保持领先优势。——————————————————
参考文献:
①郭咸纲《西方管理思想史》:;经济管理出版社,1999.11。②夏清华:《从资源到能力:竞争优势战略的一个理论综述》;《管理世界》2002(4)。
③王开明、万君康:《企业战略理论的新发展:资源基础理论》;《工业企业管理》2001(7)。
3差异化战略的目标
一个企业可以在产品、服务、技术、市场等方面
具有高于竞争对手的优势;但如何长期保持这种优势并不是容易的事情。因此,企业差异化战略的目标应当是拥有优于竞争对手的核心能力。
核心竞争力的形成需要一个组织不断创新和不断学习,特别是在如何协调多种生产技能和整合多种技术流程的能力上的创新和学习。如果说核心竞争力是关于协调技术流程的能力,那么它也是关于组织的工作与价值传递的能力,核心竞争力是组织内的传播、参与、深刻的承诺,它不会像有形资产因
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