引子：生存之道
老虎和狮子在森林里漫步，老虎问狮子：“老兄，你干嘛老是喜欢大喊大叫？”狮子回答说：“我以这种方式宣传自己，所以我是公认的万兽之王！”不巧这番话被路过的一只兔子听见了，以为自己得到了成功的法宝，于是回家途中它便声嘶力竭地大叫起来。可以想象最后的结果是：狐狸来了!
面对客户界面上的竞争，我们究竟应该听谁的声音？当然是客户的声音。如何听和怎样听得明白是一回事，但你一定得听客户“人”的声音。要不要了解竞争对手的情况呢？当然需要！但有两件事必须清楚：一是，竞争对手的言行，只是在客户因此产生不利于你的销售的时候才有效，所以你最需要关注的应该是关键人对此的反应；二是，你永远也不可能是竞争对手肚子里的“蛔虫”，要想有效地了解竞争可能对销售的影响，你也只能通过与关键人的沟通和互动了解到他们对竞争的看法。
在这方面，一般竞争概念对销售和销售管理工作的帮助是非常有限的，因为它们很少从关键人的眼里看问题，目光主要盯在竞争对手或竞争产品上。销售中，客户“人”的看法才是真正决定竞争内容的依据。
此外，并非非要有竞争对手或竞争产品才会出现竞争，如客户“人”决定现在什么都不做，或自己做而非购买也是一种竞争因素。对销售方而言，一切阻碍成功销售的因素都应是竞争因素。
对于任何一个具体的销售过程，怎样把握自己的“竞争地位”和制定有效的“竞争策略”是销售和销管工作的另一个要点，它的把握同样需要一些操作概念。为此，对“竞争因素”操作层面上的定义十分关键，因为它是你能否“有根有据”地把握“竞争地位”和制定竞争策略的基础。
本章提要
什么是竞争？什么是销售过程（客户界面上）可以凭借的有关竞争的操作概念？ 销售中的竞争与定位问题 销售中的竞争策略 销售中的竞争联盟
第一节 竞争概念与理论
一、 竞争的概念
竞争无处不在，从自然界到人类社会，从生命的诞生起，竞争就一直相伴相随。在《物种起源》中，达尔文就总结出“物竞天择，适者生存”的自然规律和演化规则。而在人类社会中，不同的个体或团体之间为了各自的利益而相互角逐，也就构成了竞争。
“竞争”一词在中文中的基本含义就是互相争胜，早在《庄子·齐物论中》中就有“有
竞有争”一说。郭象对此的解释是“并逐曰竞，对辨曰争”，可见“竞”与“争”合在一起，就是既有行为，又有言辞的较量。
在经济学的范畴，美国学者斯蒂格勒对“竞争”有如下描述：“竞争系个人或集团间的角逐，凡两方或多方力图取得并非各方均能获得的某些东西时，就会有竞争。”那么竞争是如何形成的？构成竞争的要件有以下三个方面：
（1） 两个或两个以上的参与者；
（2） 参与者都有其内在的动力——对利益的追逐； （3） 来自于外部的压力——被追逐的东西是稀缺的。
二、 关于竞争的理论
“竞争”一词所表现的既有行为，又有言辞的较量只不过是竞争的外在表象而已。躲藏在竞争背后的永远是“利益”二字，竞争从来就是与计谋，一种后来被称之为战略和战术的东西联系在一起的
围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。
1．产业分析理论
第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力” (波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定（见图9 - 1）。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。
波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境
潜在进入者新进入者的威胁供方议价能力行业竞争对手现有公司间的竞争买方议价能力供应商购买者替代品的威胁替代品
图9 - 1 影响竞争基本威胁力量
——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt（1991）指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢？
2．核心能力理论
也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力（Core Competence，又译“核心竞争力”）。那么，核心能力又来源于何处呢？围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论（Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999），基于资源观的核心能力理论（Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991），以及基于知识观的核心能力理论（Ban。n，1992）。 不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢？假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司（GE）为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢？难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗？
第二节 销售活动中的竞争
一 、销售活动中的竞争性质
前面我们对竞争进行了一般意义上的讨论，它们的视角主要是从整个宏观的公司和业务两个层面阐述了可采用的不同的竞争策略。我们这里要具体讨论一个重要的竞争问题，只是客户界面上的竞争问题。这虽然是一个具体层面上的竞争问题，但却是一个十分重要的问题，因为它涉及到任何企业生存和发展的一个重要方面。
由于客户界面上的竞争问题归根结底是与客户“人”紧密联系在一起，我们主要从关键
人这个角度来理解与竞争有关的问题。销售和市场问题都不能离开对客户“人”的理解，但一涉及到“人”，问题就显得格外扑朔迷离。对于销售方来说，客户方面可以有很多不同类型的人参与到他们在产品购买和使用中的价值形成和交换过程，这些人的购买认识和行为又是多种多样的，特别是在复杂销售中，同时参与一个购买过程的往往有几个人，而不同的关键人对购买的看法也经常不同，甚至是相互冲突的。这就意味着，销售方必须要有行之有效、可以有根有据地处理客户界面上的竞争问题的一套工作方法。这种方法要与传统的、令人憔悴不堪的方法截然不同，它的使用应该而且能够使你看到，那些真正对销售成功构成威胁的各种因素及其作用过程，或者说，可以使你对销售过程进行更多的分析。我们先来看一个销售实例。
例如：某开发区内一家工厂的工程项目采用竞标方式选择系统集成商，结果B公司因其价位合理，方案具有针对性而中标。按原计划应在三天内宣布结果，B公司也准备好了庆祝活动，但一周过去了，都迟迟没有接到中标通知书。此时，B公司感觉情况不对，赶紧通过内部人士打探军情，原来发现评审组长在这一段时间接到过一个来自开发区主任的电话，主任表达了对该项目的“高度关切”，并“顺便”提到了与B公司竞争的另一家投标公司。为此，B公司毫不迟疑，果断采取行动，通过有关专业直属领导单位，致电开发区主任提示不要过多关心区内企业的内部事务，才使得最终事态按照既定的轨道继续运行，使得B公司最后完成了中标的销售任务。
二、 有关销售活动的新的竞争定义
从上面的例子可以看到，有时阻碍你在销售中获得成功的因素，并不是人们所熟悉的一般产品、价格或服务的概念就能涵盖了的。客户价值是关键人“认知世界”中自己最在意的一些东西，销售方对客户的争夺是否有效，最后只能体现在关键人的“认知世界”里。在这个意义上，一切在客户界面上与竞争有关的问题，包括定位问题，都应该放在关键人的“认知世界”中——这里才是销售和市场的主战场。我们在前面的章节中一直都是围绕着关键人在其产品购买和使用过程中的认知、心理和行为规律，来探讨有关问题的，我们也一直将关键人的这个过程视为其自己购买价值形成和交换的过程，在这样一个过程中，关键人的基本行为模式是“逐利性”的——他们只愿意购买和使用最好的集成产品，或最好的集成在集成产品中的价值。这一章也是采用这个角度来理解竞争，我们希望它更有利于销售方和销售人员从整个销售过程去有效地把握自己面临的竞争问题。
1. “战略”与“战术”
我们不说战略就“优于”或者“更重要于”战术。对实现成功销售而言，它们都是同等重要的元素，而且它们也是不可分离的。你不能无视战略目标而追求战术，同样，你也不能在失去执行考虑的基础上制定出优良的战略。当你能够把营销战略与战术里的各项原则完整、有效地整合到你的工作中之后，你就会发现，所谓的战术和战略其实是紧密相连的孪兄弟。我们这里提起战略，还因为它常常被“实际的”人们所忽视，而这正是每一笔优秀销售业务的出发点。
“战略”和“战术”这两个词语是从古希腊语言衍生而来的。对希腊人来说，Taktikos 的意思是“适当的安排和调遣”，它指的是在战争中调遣兵力的艺术。Strategos这个词的含义则是“总体”。战略就是“总体上的艺术”，或者说是在战前部署兵力的艺术。这种用军
事术语所做的定义如今仍然使用。在理解了它们之后，你就会很容易地看出为什么在军事安排中，战略必须要先与战术。显然，在你能够进行滑铁卢决战之前，你必须先要到达比利时。 在现在的销售和销售管理中，人们往往使用与上述原则相近的理解。比如，人们常常这样认为：一个好的销售战略就是让你在正确的时间，与正确的人，处在正确的地点上，占尽天时地利人和，只有如此，你才能进行战术上的表现。你要做到这一点，你需要首先用脑袋“系统”地想明白一些问题，做好你自己的家庭作业——这一点是目前很多“实际的”销售人员不愿做的事。这样，当你一旦接触到实际的销售情景时，你才可能有备而来，而不至成为“走哪算哪”的牛仔。
上述说法本身并没有错，但问题是销售和销售管理所面临的战斗从战略层面上讲，究竟应该发生在什么地方：是比利时的滑铁卢这个地方？还是那些在比利时滑铁卢的“参战人”的脑袋中？任何像样点的想法都需要一个合理的“认知框架”，思想销售和销售管理所面临的竞争问题也同样需要一个合理的“认知框架”，这样一个“认知框架”的合理性的基础又在哪里呢，这个基础本身又该是个什么样子呢？
2. 关注关键人的集成产品
人们总在高呼发现和创造客户价值的口号，但岂不知价值是“人”的认知结果，客户价值是客户“人”的认知结果，所以，思考销售战略的合理性必须是在关键人的“认知世界”中——它是销售决战应该最终发生的地方。
客户的“认知世界”或“客户认知”并不是什么新东西，但它却总是一条阻碍我们有效思考的又宽又深的大河，原因是什么呢？就是我们一直以来缺少过这条河的有效工具——除非我们自己能找到或建造一些过河的工具，我们将永远被它所困扰。我们这里将提供一套过河的工具，希望它们能有助于你在战略和战术两个层面上，处理销售和销售管理中的竞争问题。
在本书的第六章中，我们探讨了集成产品问题，结论是，它是购买方惟一能购买和享用的、销售方惟一能创造和销售的客户价值。所以，关键人认同、接受和使用（不断使用）的集成产品自然就成了我们所要考虑的因素。销售是目的在于交换的沟通和互动过程，交换是价值的交换，它既然同是购买和销售的目的，我们当然要给予相当的关注，否则，我们所从事的工作就是一个没有目的的盲动了！
我们在本书的第四章中讨论的关键人的选择标准看法，或VOC，指出它是关键人的选择依据，关键人自己的选择依据就是他们有关购买的价值依据，所以，我们把VOC看成是我们在制定销售战略和战术时应该特别关注的一个基础。是关键人的VOC决定着我们销售的是什么？竞争的是什么？决定着我们怎样才能有效地销售。当关键人的VOC非常在意的是购买和使用过程中的人际利益的价值时，我们销售的就是人际利益的价值；当关键人的VOC非常在意产品和服务本身所带来的价值时，我们销售的就是产品和服务本身的价值；当关键人的VOC非常在意购买和使用的过程因素时——如方便、良好的感觉经历或学到过去不曾知道的东西——我们销售的就是这些过程因素所带来的价值。
我们知道，关键人对于不同购买的认识和行为大体有三类：
VOC中的“缺席付值”主导选择的购买，如对不重要的、经常购买和使用的产品或
服务；
VOC中的“缺席付值”不主导选择的购买，如对于较重要的、不是经常购买和使用
的产品或服务
VOC中的“缺席付值”很难主导选择的购买，如对于非常重要的、从没有购买和使
用过的产品或服务
对应关键人的不同购买认识和行为，有三种竞争战略可供你选择，
更好地提供关键人现有VOC认同的买点、卖点和相关兑现性；
改变关键人现有的VOC，使其形成能认同更好的买点、卖点和相关兑现性的新的
VOC；
上述两个基本战略的某种有机组合
你的不同选择总该有些道理，比如戴尔选择了直销——购买过程越方便越好；IBM常常提出并声张自己新的价值主张——我们的解决方案就有独特的客户价值；青岛啤酒一方面要接受现有的中老年的啤酒消费观，一方面又在广告中考虑树立新新人类消费啤酒的“激情”观。这些客户界面上带有宏观性质的战略营销思想也是建立在对集成价值的理解上的。
我们知道很多人都欣赏“与顾客同行”这句话，但你的选择是否能够落在关键人VOC所定义的价值空间中，如果不是——你是可以和他们天天在一起——你们之间的价值看法可能还是天各一方，因为购买和销售这样一对孪生姐妹真正需要的是心理的共鸣——价值，集成在集成产品中的价值！
3. 你的起点：定位
在客户战略中，定位过程就是竞争的含义。所谓“制定战略”，其真正的含义就是尽力做你所能做到的一切，使你自己处在一个最佳的位置上，来完成一个特定的目标或一些计划中的目标。
彻底理解你当前的定位，意味着你知道你的关键人都是哪些人？他们的VOC的状况？不同VOC的具体内容是什么？这些VOC都可能接受那些买点和卖点？不同关键人对买点和卖点的兑现性的要求程度会是怎样？你的资源都能使你把握哪些机会？简单地说，就意味着在每一个具体销售真正开始之前，你就要对你的优势和劣势有一个比较明确的认识，并做到知己知彼。
在具体的销售过程中，你仍然需要通过与关键人的沟通和互动，找出你对一个销售机会的一种感觉：它对你是否意味着是一个机会？你把握这个机会的可能性究竟有多大？你怎样才能提供关键人非常认同的集成产品呢？你通常要问自己如下的问题：“就完成这一商务片断或这个销售机会而言，我现在的感觉如何？”但你怎样才能获得有根有据的“感觉”呢——即使是拍脑袋，你也要做到有根有据、有章有法吧。不错，你一定要以残酷的现实为基础，并倾听自己发自肺腑的“感觉”。但如果你没有如何形成有根有据的“感觉”的章法，你的“感觉”最多只是个“说不清、道不明”的“笼统意识”而已，这样的意识一是没法让你真正知道你会成功在哪里？失败在哪里？你很难从成功和失败中有任何系统学习的可能；二是这样形成的意识往往与“投硬币式的”的运气一样；三是它们没法帮助你和你的公司形成可以管理的有效信息。“感觉”虽然并不能全部正确，但这并不能成为我们不去使用好的方法去形成有根有据的感觉的借口。
在我们下面要谈到的销售定位问题中，我们就坚信上面这种认识。
“竞争定位”
除非你处在“客户无奈”的销售活动中，判断竞争因素在不同采购阶段所处
的地位就必不可少。
一般的市场竞争的信息仅能提供一般的参考。
在不同的PPP中，所有竞争因素所处的地位才是最有实际意义的信息。
通过上述三个方面的讨论，现在我们可以给出销售活动中“竞争”的定义。我们这里给出的竞争定义，希望它不仅能够弥补上述有关竞争认识的局限性，同时让销售方和销售人员可以从具体的销售过程中，有效地把握出自己的竞争地位。
竞争是一切阻碍关键人认同、接受和使用（不断使用）你的“集成产品”的因素集合。就是说，你首先需要关注的是发现这些阻碍因素，继而发现这些阻碍因素的代言人，这些阻碍因素的代言人在哪里容易取得他们的“竞争地位”，以及如何把握你自己较之竞争代言人在客户的整个购买过程中的相对位置。
三、 销售活动中的竞争因素
1．竞争因素
竞争因素是那些关键人VOC现在可以接纳的、但你现在又无法兑现、或至少无法做到较好兑现的买点和卖点。
这个定义的操作性将直接通过关联状态指标和关键人的影响力反映出来。传统竞争概念的主要关注点并不是在客户身上，所以它与客户价值没有在客户“人”的认知、心理和行为上有任何明确具体的联系。
这个有关竞争因素的定义使你必须考虑三个方面的内容： （１）努力使关键人形成、改变或修正到有利于销售的VOC;
（２）找到可使关键人现有VOC接纳的更好的、可兑现的买点和卖点； （３）或将两者结合使用。
2．竞争代言人与关键人
为了更好地理解销售活动中竞争因素发挥作用的机理，我们引进“竞争代言人”这个概念。这样做的原因是，销售方和销售人员应该把注意力放在关键人本身的购买认识和购买需求上：
你应该且只能对关键人销售；
关键人搬到自己脑袋里的阻碍因素才是你应该认真对待的；
你能够通过与不同关键人进行有效沟通和互动而获得真正有意义的竞争信息； 帮助你避开无谓的、且常常让你充满疑虑的对竞争情况的瞎猜。
竞争代言人是那些持不利于你销售的VOC且行动积极的关键人。注意，我们这里不是在谈论通常人们所使用的所谓竞争对手的一般概念。竞争代言人不是其他销售方的工作人员。竞争代言人可以是在客户内部的关键人，如：竞争对手的内线、支持者，或者是来自客户公司以外，但能够参与到购买过程中的其他人，如：顾问、竞争对手的朋友等一切能对你的销售构成障碍的人。
我们这里着重对复杂销售在处理这个问题时要做的一些事情进行讨论，但同时指出，理论和实践上，这里所使用的工作概念，也可以合理地简化成处理其他销售中所遇到这类问题的一种工具。比如，你也可以使用这些概念来帮察一个促销售计划的形成问题，你可以使用这本书的有关知识提出并回答这样一些具体问题：购买活动中究竟谁是关键人，他们最重要的价值角色是什么：产品类还是资源类？他们中的竞争代言人的特征是什么，在购买过程中的影响力是大是小？那些影响力大的关键人的VOC究竟如何？等等。我们将在本章结束的时候提供一个消费品销售和市场活动的实际案例，希望你能通过使用本章和本书其他章节所介绍的操作概念，看到你过去可能不曾明白看到的一些竞争问题。
对于一个复杂的销售过程，首先要考虑的是下面三个步骤：
（1） 划分出影响购买活动的各种角色，如关键人角色地图所描述的不同价值角色。 （2） 针对一个特定销售目标，分别表示出究竟哪些具体的人承担这些价值角色。 （3） 尽可能地接触所有关键人，把握他们的VOC。
如果存在竞争代言人，他们是谁？他们又更容易在哪些其他关键人身上取得他们的竞争地位呢？
一般情况下，竞争代言人比较容易在那些与你的关联状态处在“须关注”和“须改善”的其他关键人那里取得其竞争地位，这些关键人要么与你无话可说，要么与你只说官话。但必须同时指出的是，竞争代言人通常自己就是“须关注”和“须改善”的关键人。
那些与你的关联状态处在“须关注”和“须改善”的关键人（这里简称为“C&I”关键人），常是“竞争因素”可以取得较强地位的地方。在竞争中，销售人员和销售方最须把握的竞争信息有：
（1） 有、无“竞争因素”的代言人（“竞争代言人”），他（们）是谁
（2） C&I关键人对“竞争因素”的态度（“竞争因素”的“买点”、“卖点”和
“兑现性”）
（3） 竞争代言人的影响力 （4） C&I关键人的影响力
3．确定你的竞争地位 在你的销售活动中，如果综合考虑你与不同关键人的关联状态和他们个人的影响力大小的话，你就会有根有据地判断出你现在的相对竞争地位。
（1）如果发现竞争代言人和C&I关键人的影响力都很大，你的竞争地位非常不容乐观； （2）如果发现竞争代言人的影响力或C&I关键人的影响力都非常有限，而同你的关联状态非常好的关键人的影响力都很高，你现在的相对竞争地位就好得多；
（3）你可能面对的不是上面两种极端情况，但你依据这样的分析方法所得出的竞争地
位的判断至少能使你可以做到有根有据地“拍脑袋”。
上述对竞争因素和竞争地位的讨论，将有助于销售方和销售人员对销售定位的认识和把握。在现实销售实践中，“有经验的”营销管理者或奔波在第一线的销售人员也或多或少地使用着这些原理，只是这种使用往往只是一种个人的自发意识，并没有形成一种始终一致的专业行为方式和认识。的确，也许营销和销售人员和管理者已经对有关市场分析和营销策略的宏观层面的竞争理论耳熟能详细，但面对错综复杂的销售个案，如果你没有“可以落地的”操作概念的话，还是会时常感到迷茫和困惑。于是每个人能仰仗的也只能是自己已习惯的“诀窍”而已。
第三节 销售中的竞争策略
识别竞争因素，实际上也就是识别你的竞争地位。那么如何根据一些在销售过程性的，且长期存在的客户购买认知、心理和行为模式，去具体实际、有根有据地分析自身的优势和劣势以及竞争对手的优势和劣势，从而可以采取适当的应对措施来处理这些模式呢？这就是本节要解决的问题。
一、识别和把握销售过程中的竞争机会
识别竞争机会的过程也就是进行竞争定位的过程。竞争定位就是针对营销机会做出综合、全面的评估。这里我们向大家提供一些系统化的，可重复运用的，对营销机会进行有效分析的方法。它从最关键的、有关顾客、商务及竞争前景的信息着手进行分析，从而更快更有效地评估机会。使你将时间，精力与资源花费在最可能赢取的机会上，并用共同的语言对关键的事项进行有效的内部和管理沟通。
识别竞争机会，要求我们回答两大问题：第一，我们有能力参与竞争吗？第二，我们获胜把握如何？
1．我们有能力参与竞争吗？
（1）客户的价值依据是什么——关键人的VOC
在我们了解了不同销售机会的一些信息后，如：公司PPP（如果是机构购买的话），不同关键人都是哪些人？他们个人的PPP阶段和这些因素的背景情况如何等等，我们最需要认识的就是不同关键人的VOC状态，特别是那些影响力大的关键人的VOC，因为它们是客户的价值依据，也是我们定位的依据。
（2）客户价值——买点和卖点问题
现在需要回答的是，我们的产品、方案、服务（不管你叫它们是什么）能在多大程度上解决关键人的问题，即关键人VOC可能接纳的买点和卖点是什么？关键人对这些可能的买点和卖点是如何考虑的？经过与不同关键人的沟通和互动，我们是否已经把握那些可能是他们非常重要的买点和卖点？
（3）营销资源的需求——兑现性
在这些不同的销售过程中，我们能否使不同关键人相信我们可以兑现他们的买点和卖点？买点和卖点的实际兑现是需要营销资源的：营销团队需要投入多少时间？赢得这些销售还需要什么额外的内部及外部资源？计划的营销成本是多少？机会成本是多少？ （4）当前人际关系状况——关联资源和关联状态
对于不同的销售过程，比起竞争方，我们的关联资源如何？与这些关联资源的关联状态
又如何？我们在关联资源和与这些关联资源的关联状态上是否有优势？如何改善和加强我们的关联资源？如何提升我们与关联资源的关联状态？ （5）独特的商业价值——集成产品
较之竞争方，我们的集成产品将传递给关键人什么独特的集成价值，它的独特的价值具体体现在关键人VOC认同的、我们又能较好地兑现的哪些买点和卖点上？也就是说，关键人在自己的VOC认定的价值领域里，不仅能够较好地实现他们的共同利益诉求，也能同时满足自己个人的利益诉求。再次提醒读者，如果你不太熟悉我们对买点和卖点的定义和解释，请阅读本书的第五章。
2．我们获胜的把握如何？
（1）关联状态，态度指标和信心指标
考察我们在不同影响力的关键人身上所取得的关联状态指标，态度指标和信心指标，将能很好地定位我们现在获胜的把握。
（2）关键意见领袖的关联状态，态度指标和信心指标
对于关键意见领袖——那些在一个特定购买过程中最有权威的人士，不管是谁？是客户方的领导，还是其他意见最有影响力的人——我们所取得的关联状态，态度指标和信心指标又如何？对这些意见最有影响力的人的三个销售状态指标的观察，将使你更加全面、有效地把握销售成功的可能性。 （3）隐性买点问题
特别指出的是，关键人，特别是关键意见领袖的隐性买点的问题，因为它们是使许多销售失败而人们又不知道为什么的最重要的原因之一。如何有根有据地把握隐性买点问题，请同样参考第五章的有关内容。这里只是提示读者，三个销售状态指标同样对反映隐性买点的把握有非常大的作用。
最后谈一个比决定销售更难的决定，那就是放弃一个销售的决定。这个问题可能涉及到很多因素，比如企业文化的兼容性问题，进入市场的时机问题，机会成本太大的问题等等。我们这里只给出一个实例，希望它能拓展你在销售管理面的视野。
销售案例：你有勇气放弃一个到手的生意吗？ 正如我们已经着重指出的那样，大多数销售人员绝大部分的注意力都被一个个具体的销售案例所占据。细心地投入到销售事件中并没有错，无论它是一个电话、一封产品介绍函、与关键人预约见面的机会，与他们进行具体的沟通和互动等等。但是，如果因此导致你，特别是你作为销售管理者时，一叶障目不见泰山的话，那么这种投入可能会给你和你的公司带来真正的问题了。
任何销售方所做的最艰难的决定之一，可能就是决定放弃一个销售机会，特别是在你非常可能赢得订单的时候。我们的一个大型客户在好几年前就面临着这样一个决策。当时，他们刚刚完成了一种新型计算机系统的生产。这个系统非常先进也非常难于操作。如果把他很快投入市场（其实市场对这种产品很渴望），我们的客户就会在几个星期里不得不应付各种服务电话以及恼怒的顾客抱怨。公司的主管们理解到了这一点，虽然那些潜在的客户并不这样认为，但他们还是作出了一个痛苦但确实很有见地的决定：他们让一个竞争对手首先进入这一空白但却很不成熟的市场。结果是竞争对手没完没了地应付那些垂头丧气的顾客，而我们自己的客户却从这次谨慎的行动中获得了长期的利益。
这件事告诉我们，以客户为中心的销售方法的重要性，而这也应了价值交换的一个铁律——可以兑现的才是真正可以交换的。你必须要能兑现集成产品中的买点和卖点。如果你把
主要精力都集中在战术上，你很可能就忘记了客户所能购买和享用的集成产品或集成价值，考虑问题时也只是从一笔生意到另一笔生意，似乎不管什么销售机会都是我们要追求的。如果从来就不从总体上考虑究竟如何对待不同状态的销售机会，你可能在失去更大的机会时还在沾沾自喜地欣赏捡回来的小便宜。
二、制订销售竞争策略
在你对不同销售机会的竞争地位进行分析后，下一步所要做的，就是制定赢得每个具体销售机会的竞争策略。制订竞争策略就是销售和销售管理人员把自己的销售定额（近期和中远期的）逐个落实到不同销售状态的机会集合上的一个行动计划过程，既制定具体的行动计划来确保持续不断地完成自己的销售目标。
一般在销售过程中，根据不同地位可以分别选择正面进攻策略，翼侧包抄策略，分割策略，防御战略，发展策略共五种竞争策略（见图9 - 2）。这里，我们希望能使一般原则式的竞争策略能与我们前面讨论的具体工作概念有机地结合起来。
发 展 型 翼 侧 包 抄 型 防 御 型 分 割 型 正面强攻型
图9 - 2 竞争的五种策略
1．正面强攻策略
正面强攻策略是基于具有客户认知的，在解决方案、价格或声誉方面的特别突出的优势地位而采取的一种直接进攻型策略，即较之其他竞争方，你已经拥有对关键人，特别是关键意见领袖具有独特客户价值的集成产品，它的独特性已在三个销售状态指标上显现出来。选择该策略一般须至少满足以下三个条件之一。
具有良好的关联资源和与这些关联资源的关联状态处于明显的优势地位； 已在关键人，特别是关键意见领袖身上取得很好的态度指标； 已在关键人，特别是关键意见领袖身上取得很好的信心指标
2．翼侧包抄策略
侧翼包抄策略是将关键人的VOC转移到一个新的或不同的，但有利于自己销售的客户价值上。这种策略适用于自己与竞争对手的地位不相上下，而关键人的VOC不是完全有利于自己的情况下。翼侧包抄一般可采取两种策略：
改变关键人的VOC或使关键人形成完全有利于自己销售的VOC，一种是将关键人原先看重的买点和卖点因素转变到我方的强项上来，其次是使关键人改变或重新排定各种买点和卖点要素的优先次序，最后是将关键人有关买点和卖点的兑现性的期望做适当调整； 另一种是在关键人原先的VOC中增加对其非常重要、而自己又擅长提供的买点和卖点要素，使得竞争的天平偏向自己。
3．分割策略
这是将机会分割成多个小单元，让关键人关注到你在某一特定单元上拥有优势的集成产品的策略。在自己总体地位不占优势，但可以找到可能在一些具体点上，更能满足关键人的价值需求的机会单元时，可考虑采用此策略。
采用此战略时有两个指导思想，一是寻找缺口机会，即从不同关键人所需满足的不同集成产品中找到突破口，然后开始涉足他们的购买，从一部分着手，为将来业务的开拓打好先头仗。二是与竞争者和平共处，在共享关联资源的情况下，扩展自身有优势的集成产品的销售能力。在有利于关键人的情况下，还应积极与关键人沟通和互动，促使其加大投资量，以分得更大的份额。
4．防御策略
当已与关键人有着合作关系，但却受到竞争方挑战时，为保护自身在关键人那里的竞争地位免受致命攻击而采用的策略，称之为防御策略。
防御策略有两种形式，第一种叫作强硬防护，采取的是比较积极的防御态势，如积极改善与关键人的关联状态，支持那些VOC有利于你销售的关键人，拓展你与其他关键人的关联关系；另一种叫作隔绝防护，它的工作侧重于如何抑制竞争对手，用更有优势的集成产品使关键人愿意继续保持交换关系，以稀释竞争对手所做的努力。
5．发展策略
对于有未来的机会或战略价值的关键人，由于自身实力或客观条件尚不成熟，应发展与关键人的关联关系和关联状态，采用在关键人的VOC中逐渐建立起有利的竞争地位，以便于将来参与到可能的销售机会中的发展策略。
发展就是韬光养晦，在时机还不具备的条件下，建立和保持与关键人的关联关系，倾听、等待、甚至是努力影响机会，发展与建立与关键人，特别是关键意见领袖的良好的关联状态，必要时对所需要的关联资源进行专门的价值投资。
这五种竞争策略的流程图如下（见图9 - 3）
起点 一个可能的机会而且你能够竞争？ Y 有能力参与竞争吗？ Y 有3:1的优势吗? NY 正面强攻战略 A 推荐 能改变、扩展VOC吗? NNNY 包抄战略 A . A。 A→B 能找到可能获胜的机会单元吗? Y 分割战略 A. 细分市场 N有必须保护的地位吗? NY 防御战略 A. 做得更好 未来的机会或战略价值值? NY 发展战略 A.投资 取消参与
图9 - 3 竞争策略流程图
特别提示:销售活动的不同层次
我们可将销售活动的水平划分为三个层次（见图9 - 4）。 第一层次：
在销售活动中，销售或营销人员所关注的只是每个单独的事件，所有的行动都是围绕所提供的产品和/或服务而展开。营销人员所具备的技能也往往局限在技术层面。在财务上，只有价格成为被关心的要素，在关联资源上，也只是与操作层面的关键人建立起联系。 第二层次：
在这一层面，销售或营销人员所关注的是由每个单独的事件所串联起的过程，除了被用来交换的产品或服务，人们还很注意商务方面的事宜。销售或营销人员所具备的技能也不是
仅仅局限于技术层面，而是更为系统的技能。在财务方面比较注意成本的控制。在关联资源上也要求能够与管理层或影响力较大的关键人建立良好的关联状态。 第三层面
这是销售活动或营销人员所能达到的最高境界。在这里，销售或营销人员关注的是每次销售的进展状况和最终结果。他们关心的不仅仅是一般意义上的产品/服务以及商务方面的事项，还关心政治格局即非常有影响力的关联资源，因为在销售活动中，人的因素是最不可控的，但永远是最重要的，所以除了操作层和管理层上的一般关联资源外，销售或营销人员还致力将客户中非常高端的大政方针者作为自己的关联资源。这一层面要求销售或营销人员具有统揽解决大问题的能力。在财务考虑上，已不是单纯的价格和成本，而更在意的是交换价值。
销售活动的不同层次
层次一 关注点 导 向 技 能 财 务 关联资源 事件 产品/服务 技术 价格 操作层 层次二 过程 商务 系统/方案 成本 管理层 层次三 进展与结果 关键人 集成产品 交换价值 上层
图9 - 4 销售活动的不同层次
第四节 销售中的联盟策略
销售的过程，就是与人打交道的过程。在销售人员所必须掌握的所有的技能中，洞察和处理人际关系永远是第一位的技能。你可以否定人际关系结构的合法性，但是你无法否认它的存在，没有人一定要你玩人际关系这个游戏，但是不管你喜欢与否，这个游戏一直都在进行着。如果你换一种角度去理解这个问题，道理就会非常简单：需求是人的需求，满足是满足人的需求，而每个人都有自己理解和认定的“真实世界”，并在他们自己理解和认定的“真实世界”中求取他们自己的购买意义。
为了更好地处理人际关系，把握客户价值，我们才颇费周折地在本书中引入自身明确，彼此互为联系、互为映证的一套方便、实用的操作概念体系。我们是将几个有限的操作概念，用它们自身的内在逻辑关系，牢靠地焊接在客户“人”在其产品购买和使用过程中所能表现出的认知、心理和行为规律上的。
一、识别关键人
我们在第三章中已就关键人、关键意见领袖和如何衡量一个人的影响力等问题做过系统的讨论，并明确提出，关键人是价值形成和交换的源点，是销售工作的着力点。这一节我们将结合本书目前已介绍的一些工作概念和其他一些认识，从客户开发这个操作层面上，再来涉及这个问题，目的是为了帮助读者更好地理解：对那些常常出现在复杂销售过程中的复杂人际关系，可能采取的不同的人际关系的策略。
销售中的山地就是我们前面提到的关键人以及他（他们）的VOC，通过绘制战地图可以帮助我们准确地找到关键人和他们的不同价值取向。战地图的绘制步骤如下：
（1） 画出正式的组织结构图（比如类似图9-5）：包括与某个或某些销售项目有关联
的每个人的姓名，头衔与上下级关系。
副总裁 销售与市场总监 工程总监 信息服务总监 销售经理
产品市场经理 研发经理 制造经理 系统经理 运作经理
图9 - 5 组织结构图
（2） 指出每个人在一个特定的购买过程中可能担负的角色，我们已在本书的第三章
中详细讨论过关键人的不同价值角色。
注意，在购买决策过程中一个人可能会担负一个以上的角色。 我们只是用一个体育运动的例子来说明角色变动情况：在橄榄球比赛中，你可以看到在两队并列争球地点的后面站着一个队员，他有很明确的位置定义，或者说是“职务”，叫外侧前卫。在大多数时间里，他最基本的任务就是处理并抛出橄榄球。然而，到了边线发球时，他的任务就变了。在处理了球后，他却扮演着防守员的角色。如果你认为这个区别仅仅是语意称呼的不同，那么为什么当对方一名队员面对这个改变的角色，他会对自己说，“我不用管这个家伙，他仅仅是在处理争得的球而已？”
在销售活动中，就如同橄榄球比赛一样，某个参与者的角色也是可以变换的，尽管这些参与者的头衔和所在的采购团队没有变。这种变化不可避免地会影响到你的销售过程。为了理出头绪，并制定出卓有成效的营销战略，你必须做的一件事情就是针对不同的关键人进行有效的价值定位——由于不同的角色，它们更能对这个购买和使用过程作出哪些有价值的言行。
（3）指出每个人的性格特征。通常我们可以将个人根据其对变革的不同态度，划分为
以下五种类型（见图9 - 6）： ①革新主义者
革新主义者易于被新产品或服务所吸引，只是因为他们乐于接受最新的观念勇为人先。他们也可被称之为热心家。
从销售人员的角度看，特别是在企业对企业的销售中，对革新者而言唯一的缺陷就是：通常他们不是资源类角色的关键人，而是产品建议角色的关键人。但是他们比较容易形成新的VOC，经常能施加影响，革新主义者对买方组织其他成员而言是新产品的看门人。
革新者 远见者 实用者
保守派
落后者
图9 - 6 购买者对变化的适应性
②有远见者
有远见者是真正的家，他们想要采用新的革新从而推出新。他们希望自己成为开拓潜能的第一人，在激烈的竞争中他们有能力占得先机。有远见者又被称之为“早期的采纳者”。
对销售人员而言，有远见者极其重要，因为他们通常既是资源类、同时又是兑换或产品类关键人，但是他们的VOC一般不易改变。有远见者经常会按照其特殊要求提出对产品的改动和定制意见，那也会增加卖家的支出。 ③实用主义者
实用主义者相信渐进而不是革新。他们倾向采用那些生产效率的改善已有真实记录的产品，包括从他们所信任的人那里得到的推荐。 对销售人员而言，实用主义者最有可能负责公司的关键活动，他们保护业务免受不确定风险的入侵。他们可能承担各种关键人的价值角色，但有一点是相同的，他们的VOC通常都过高地看中兑现性。因此在购买全新的产品和服务的时机到来时，他们往往成为难啃的硬骨头。但决定购买一件新产品时，实用主义者喜欢从市场领先者那里购买以便将风险降到最低。 ④保守主义者
保守主义者对从投资新产品或服务而盈利持悲观态度，他们只会在不得已的情况下才会使用它们，典型的原因是因为其它选择会令其被彻底超越。
对销售人员而言，保守主义者对销售构成了明显的挑战。保守主义者对价格敏感，疑心重，要求多。这种类型的关键人也可能承担各种价值角色，他们的VOC也非常难于改变。他
们的要求很少能得到满足，部分原因在于，担当资源类角色时，他们不愿意为按其要求对产品所进行的改动而产生的额外费用埋单；担当兑换类角色时，又非常在意那些非常确定的产品和服务。要从保守主义者赢得定单的关键是将产品和服务简化和标准化，因而可拿来就用，无须任何改动或费心。 ⑤落后者
落后者是最后才会购买革新产品或服务的人，因为他们很少会承认革新产品或服务能带来价值。这类关键人既可以承担资源类又可以承担兑换类的价值角色。他们通常相通的一点是，他们的VOC非常不利于新产品和服务的销售。事实上他们更多的是作为批评者而不是潜在的客户。落后者是多疑的人，销售人员通常应避免向落后者，而是向其身边的人销售以回避障碍。
特别指出：有关上述对待产品和服务的购买行为模式只能作为一种参考，因为关键人最基本的行为模式是“逐利性的”——也就是说，行为会为利益而扭曲、改变甚至放弃，这就是我们特别关注一个特定购买和使用过程中的价值角色承担者（关键人）自己的买点和卖点的原因。关于什么是价值角色，买点和卖点，请分别参考第三章和第四章的有关内容。
（4）评估你与每个人的关联状态：共有四种类型的关联状态，即， ①无话可说；②只说官话；③有效谈话或⑤无话不谈
（5）指出与每个人的接触深度。可分为无接触，初步接触，多次接触和经常接触四种接触深度。
（6）画出客户组织内人际关系格局与内部圈子图。
在任何组织内部都必然存在两种组织结构，一种是正式的、由职位决定的内部圈子，它是透明的、同时也是工作必需的。另一种是非正式的人际关系格局，它是由个人交情、嗜好等隐私决定的、非公开的、虽不是工作所必需的但必然存在的一种人际结构。在客户的组织机构图中勾画出两组圈子将有助于找到关键人。
（7）画出与特定销售目标有关的影响路线。
影响力，与职位或权力可以相关，也可以不相关。结合在组织结构图上，可以用箭头来表示影响力的运行路线。
以上提供了对客户的组织结构进行分析的思路和方法。通过上述七个步骤我们得到了客户组织关于该项目的正式的和非正式的结构关系图。它开阔了分析客户组织的思路，拓展了与客户的交往渠道，有助于销售人员充分理解客户组织的关联关系，将时间投入在与正确的人士讨论正确的问题上，从而避免销售过程中的意外，有效缩短销售周期。
特别补充：如能再能考虑客户组织以外，还有哪些人可能会非常有效地参与到客户购买的价值形成和交换过程这个问题，可能对销售方与客户的关联网络和交往渠道的拓展，与客户组织内的关键人形成良好的关联状态，有效地参与客户方购买价值的形成和交换过程，从而促进自己的销售工作，将带来更加有益的帮助。这方面的有关讨论，请参考本书第七章的有关内容。
二、联盟策略
找出客户组织里影响购买决策的关键人后，下一步的工作就是制定出相应的人际关系联盟策略。一个清晰的联盟策略帮助销售人员将时间投入在与正确的人士商讨正确的问题上，从而缩短销售周期，通过加强与客户组织内，甚至是客户组织外的关键人的人际关系，确保赢得销售成功。
竞争因素通常在那些与你关联状态处于“须关注”和“须改善”的关键人那里容易取得“竞争地位”，因此与不同的关键人进行有关竞争因素的沟通就显得尤其重要，沟通一般包括：
（1） 与所有关键人就需求意识和其产生的因素的有效沟通。 （2） 与所有关键人就他们的VOC的有效沟通。 （3） 与所有关键人就你的集成产品的有效沟通。
值得一提的是，还需特别重视与竞争代言人、“C&I”关键人针对“竞争因素”的有效沟通（“竞争代言人”自己通常就是“C&I”关键人），与关联状态处于须加强和须保持状态的关键人针对“竞争因素”的有效沟通。
在与不同的关联状态的关键人建立联系时，你可能采取不同的人际关系联盟策略（见图9 - 7）。
杠杆 策略 工作目标 个人目标 激发 策略 中立 策略
图9 - 7 不同的人际关系联盟策略 １． 杠杠策略
这是利用无话不谈和有效谈话的关键人的关系，与客户内部其他关键人建立起信任以取得竞争优势的人际关系策略。
通过无话不谈或有效谈话的关键人，你可以得到实实在在的帮助，不仅是信息方面，甚至可能通过他们的协助，关联其他关键人，确立你在客户那里的地位，使客户组织中的其他关键人确信你的价值。
在实施本策略时，要注意不要将事态搞得复杂化，不要危及所接触者的个人利益，关联活动既包括工作层面的，也包括其他人际方面的，如礼尚往来等。
2．激发策略
激发策略是通过与只说官话的关键人建立信任关系，激发他（们）改善与你的关联状态，从而获得对你的竞争地位的支持。建立信任一般有两个主要途径：（1）借助他人的信任关系——借助无话可谈或只说官话的关键人所信任的人；（2）通过自己的努力，如展示具体的、值得信任的良好纪录，或向他们承诺一些他们在意的一些事情，然后实实在在地兑现你的承诺等等（对于获得沟通对象信任的七种途径，请参考第七章的有关内容）。
实施激发策略的关键是，要理解无话可谈或只说官话的关键人有所保留的原因所在，这就需要加强与这类人的沟通，或通过关联状态良好的关键人的信息、甚至行动协助，或以能引起其兴趣的方式，不断宣传你所能提供的独特的集成产品，从而使其转化为关联状态良好的关键人。
切记不打无准备之战，在行动前必须尽可能地了解只说官话的关键人的情况，如了解其价值取向与偏好。行动时不要草率行事，提高成功率。
3．中立策略
中立策略是通过减少无话可谈的关键人的不利影响来维护你的竞争地位。 无话可谈者之所以与我方无话可谈不外乎以下几个方面的原因，一是针对自己的产品或公司有偏见，针对此情况，首先应保持和平共处，然后设法改变其看法；二是与我方存在意见分歧，面对意见分歧，首先要力争澄清误解。如果误解在短期内无法消除，也应正视分歧，维护自身利益。第三种原因是由于人员冲突，为缓解冲突，有两种解决方法，其一是改变交往途径，其二是改变自己与对方交往的人员。
实施中立策略要切忌擅做决策，要经常与无话不谈和有效谈话的关键人沟通，听取他（们）的建议。
特别提示：上述三种人际策略的最终落脚点是你的集成产品所能带给不同关键人的集成价值，记住销售的三“交”策略——交际、交流和交换——它们的最后落脚点一定是价值的交换！在销售过程中，交际是为了更好的交流，而更好的交流是为了最终的价值交换，虽然它们之间的关系是一种互助、相连性的。
本章小结
本章讨论的是销售中的竞争地位问题。在阐述了一般的竞争概念和理论后，根据销售这一职能层面的活动特点，提出了针对销售的不同竞争策略。在今天“买方市场”占主导地位的经济中，客户已日益成为卖家争夺的稀缺资源。从某种意义上说，销售就是为获得客户资源的一种竞争行为。如何从战略和策略的角度出发，集中精力关注关键人的“集成产品”，通过确立竞争地位来最终取得竞争优势是本章主要的逻辑思路。在确定竞争地位时，竞争因素中人的因素往往起着决定性的作用，因此销售竞争中的关键是对客户“人”的把握，而联盟策略是执行销售竞争策略的有利武器。
思考题
１． ２．
想一想你怎样界定客户界面上的竞争问题？
你如何在操作层面上判断你在客户界面上的竞争地位？
３． 你如何理解销售中的竞争因素？
４． 你如何理解“关键人的VOC决定着你的竞争领域和竞争内容”？
５． 你碰到过下面这些具体的竞争问题吗？你又如何根据本章的有关内容来分析它们，
并制定你的竞争策略和行动计划？ a) 竞争者的地位已经得到巩固 b) 你要坚定地巩固自己的地位 c) 你是高价位的供应商 d) 客户只希望你投标
案例 凯越的竞争定位
硬朗、洗练的轮廓，发动机盖上的粗大褶皱线，将观者的目光导向水箱镀铬的叶型通用徽标，大宇旅行家在烙上通用铭牌后变身凯越，即在中国市场散发出魔幻般的光辉。上海通用凭借两款凯越车的光芒令中端车市场中的竞争对手黯然失色，两款凯越车型持续月平均销售量超过8000台。通用继别克君威神话后，在难度最大的中端市场上同样找到了神奇的钥匙，从而在君威系和赛欧系步入成熟之后制造了另一个稳定的利润来源。 现在看来，通用的用意远不止与此，上周，伴随着别克系列产品额全线调价，凯越以1.8AT舒适版和1.6MT舒适版分别以15.98万和12.98万元的低价入市，这使凯越获得了更为纵深的市场竞争空间，价格的空隙被精明的通用人几乎全部填满，通用灵活的反应策略搅动了整个汽车行业的价格体系，包括一汽、东风都无法回避这个挑战。
为什么成功？
在全国发行量最大的汽车杂志――《汽车之友》举行的“2004年度最佳新车”评选中，别克凯越得票率达到57.2％。对于凯越的成绩，汽车分析师钟师认为：“中国的汽车市场还处在发展阶段，购车者的消费背景和国际市场存在根本的不同，消费者对于品牌的认同度相对较低，而更看重产品的外形和性价比。欧美成熟汽车市场中消费者对于著名品牌的认同度较高，尤其在西欧一些国家，甚至形成了牢固的‘品牌壁垒’，而中国的汽车市场就像一张白纸，任何厂家、任何品牌都有机会在上面涂抹，中国汽车市场是一个适合诞生奇迹的地方。”
而通用恰恰利用了这张白纸的特性。上海通用公关部的黄华琼表示“凯越的成功与其说是车型引进对路，不如说是营销与信息反馈取得了成功。”
在整个中国汽车市场尚未发育成熟的状态下，厂家所采取的营销手段和消费者信息反馈渠道的畅通与否就成为决定引进车型成败的关键。一些老牌厂家自恃品牌优势而忽略了这些细致的工作，上海大众GOL与一汽大众GOLF都因为这个原因在中国遭遇了滑铁卢。
科尔尼企业咨询公司董事总经理孙健说：“现在国内新投产车型之间的竞争非常激烈，实力雄厚的合资大厂再也不能想当然，在国际上畅销的车型拿到中国后未必成功，雪铁龙的两款车就是最好的例子。”
对引进产品进行适当的包装和改进，在成本没有大幅变化的前提下，根据中国消费者的偏好对车型外观、内饰、配置乃至动力系统进行调整与升级，上海通用的凯越显然擅长此道。
“在产品下线前，我们做了长期的准备，仅仅是凯越的车尾，中方和外方的设计人员就进行了无数次的争论，外行人只是看到了漂亮的筒型大灯、同类车中最大容积的行李箱，其实这都是多次反复争执的结果。”黄华琼说。
钟师也表示，国内汽车厂商在车型引进上都是渐趋于理性，把国际上大获成功的车型尽
量原汁原味移植到中国固然诱人，但是厂商也应从务实的角度出发，对车型进行本土化改进，并在营销上花费更多的功夫才是取胜之道。
意大利设计师Pininfarina对韩国原型车进行了改造，发动机、变速机、底盘――这些作为一辆车最重要的东西都来自韩国大宇旅行家，保证了低成本。但外部造型已经针对中国市场的需求进行了重新欧化的设计，刻意迎合中国热的审美需求，其配置也是所有竞争对手中最全面的。
“凯越的外壳和地盘都可以在国内利用上海的GM的柔性生产线来生产；同时零部件的关税税率要大大低于整车。”黄华琼介绍。正是借助这一成本优势，别克凯越才在17.98万元的1.8自动挡豪华版、14.98万元的1.6手动挡豪华版基础上推出了更有竞争力的15.98万元的凯越1.8自动挡舒适版和12.98万元的1.6手动挡舒适版，从而完整了凯越整个的价格体系，提前做好了应对2005年国家取消进口许可证配额所带来的冲击。
一招救活全局
其实凯越在入市之初，正是通用最为困难的时期。其时正逢广本降价，从而引发了君威系的跟进，君威的毛利率大大降低。而自从去年下半年开始的经济车价格战打压了赛欧的价格，赛欧的市场占有率因此缩水。两种通用在中国最畅销的车型都遭遇困境，而通用中级产品断档，产品线不全，急需一支新的力量来挽回局面，凯越正是在这样的环境下出生的。
媒体当时都曾预测上海通用会引进旗下的德国欧宝的某款车型作为“中别克”，但最终引进的却是旗下韩国大宇新款旅行家的改版。“上海通用这样做的理由主要是为了降低生产成本，提高毛利率与价格竞争力。”一位业内人士说。
通用缺乏适用于中级车的发动机生产线，如果投资建厂，那么就要面临巨额的资金投入与固定资产摊销，如果直接从欧洲或者美国进口发动机，又面临成本过高的问题。这些情况在通用当时的境遇下都是要再三斟酌的。
而美国本土车型同样面临发送机生产或进口的成本问题，其次中国人的审美观念上向于日本于欧洲风格，许多内敛的中国人不太喜欢招摇的美国车。
鉴于这些原因，上海通用最终选择了低成本的大宇作为“中别克”的原型，并且通过欧洲与国内泛亚公司的设计力量对外形进行了一次彻底的更新，这样救很好的解决了上述问题。
如今，凯越已经给上海通用带来了丰厚的利润回报，上海通用也借凯越之势占得了足够得市场份额，由2003年底得9.8％提高到11.5％。近日，上海通用已全面启动“别克突破2005”战略行动，而它留给市场得将是又一轮的价格旋风。
价格战与品牌化经营
上海通用的价格策略带有典型得先发制人得目的，安邦研究院首席分析员陈功认为：“上海通用最基本得车型都是在中国商务成本最高得上海进行的，尽管上海市可以提供优厚的条件，但其降低成本的弹性空间相当有限，如果这个包袱不解决，上海通用很难构成可续的强劲势头。”
但在厚利尤存的汽车业，这还不是当务之急。孙健表示，在未来一段时间内，品牌因素和外形因素将更为关键，在欧美成熟得汽车消费市场中，汽车经转化为像国内电视机那样得普通的商品。在价格相当得同类车型中，技术含量、安全配置、动力性能灯都在趋于同质化，此时惟一能对消费者的选择起到决定作用的就只有品牌。品牌是汽车的DNA，蕴涵了该品牌车型所特有的文化背景和价值取向，驾驶一辆名车也不仅仅是使用着一件交通工具，更是体验着一种品牌文化。
谈及别克品牌时，上海通用汽车总经理陈虹表示：“别克品牌在中国的目标时成为覆盖主流细分市场的强势品牌。该品牌的定位势为在成功基础上再求超越的中国商务精英打造的座驾。”
凯越从出世的第一天开始就回避韩国车“廉价低档”的概念，向外界宣传“世界车型”、“欧洲车型”。上海通用用“别克”的品牌为大宇旅行家改头换面，达到了大幅度提高品牌附加值的目标。看来，“别克”的品牌魅力不仅适用于赛欧，在凯越身上也得到了明证。黄华琼说“凯越在车型投放前就进行了充分的市场调查，充分听取消费者的意见，掌握他们对产品的需求，并根据消费者的取向选择合适的营销侧重点。”中国的中产阶级是凯越车最大的客户群，对他们而言，“别克”的品牌吸引力从大别克时代起就深深植根了。
原先粗放式的营销手段在市场竞争日趋激烈的今天，效果已经越来越不明显。孙健认为，厂家必须将车型产品的特点和主攻消费群体的需求结合起来，在营销上实施尤针对性的“精确打击”，做到“有的放矢”，方能通过有限的营销投入获得更高的回报。 （资料来源：孙滨 《经济观察报》2004年5月24日） 问题
1． 上面的案例中，上海通用如何考虑客户的需求问题的？凯越的定位是如何与客户需求联
系在一起的？这样做对其进行竞争定位有哪些帮助？
2． 说说你的看法：对于普通消费者，凯越汽车对他们来说，意味着什么？
3． 根据你对前面二个问题的回答，你能使用集成产品概念对上述案例做个操作层面上的案
例分析吗？你认为这样的分析还需要什么信息？这些信息对上海通用重要吗？ 4． 访问一个购买和使用凯越的消费者，看看你怎样从集成产品的角度理解竞争因素？ 5． 访问一个购买其他类似级别的车辆的消费者，看看他或她看中的集成价值在哪里？ 6． 结合上面两次客户访问，你对竞争因素和竞争地位又将如何理解？你能给上海通用的有
关人员写点建议吗？
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