2004级企业战略管理（选修）试卷二：案例分析
案例一：首钢公司还姓不姓“钢”？
据报载，1999年首都钢铁公司钢铁产业收入占企业总收入的53%。非钢铁产业收入占47%。到2000年7月底统计，非钢铁产业喧宾夺主，其销售收入已达50%以上，钢铁产业销售收入比重只占百分之四十几。非钢铁产业中电子信息产品，如集成电路、机器人等高新技术产品已形成产业化，成为首钢公司新的经济增长点。
目前钢铁产品销售收入虽然只占百分之四十几，但仍然是该公司第一主导产业，其销售收入达170多亿元，销售利润仍占首钢总利润的大部分。非钢铁产业中有近20个行业，就单个行业与钢铁业相比，还没有一个非钢铁行业的销售收入和销售利润超过钢铁产业。如其中集成电路、机器人等高新技术产业的销售收入只有30多亿元，销售利润仅占首钢全部利润的10%左右。
首钢的钢铁产业因不符合首都城市功能的要求，其生产是受发展的。该公司正逐步将钢铁产业的几个主要钢铁厂搬到唐山地区重建，继续发展。同时，首钢还积极开展国际化经营，在境外投资建厂，办了20多个经济实体，其中包括收购了秘鲁一个大铁矿，解决了从国外补充富铁矿的资源供应问题，以支持国内钢铁业的不断发展。同时，首钢通过技术改造，正逐步调整钢铁产品结构，使之升级，增加附加价值高的钢管、钢板等产品品种的比重。首钢目前在我国钢铁行业十强中名列前四位，地位重要。
此外，首钢已经成为上市公司，还充分利用地处首都的有利条件，积极发展第三产业，如汽车服务业，房地产业，宾馆旅游业，远洋运输业等。有人认为，照此发展下去，首钢钢铁业的地位将逐步下降，过不了几年，首钢公司可能不再姓“钢”。 问题：
（1）首钢这种趋势是好现象，还是不好的现象，请阐述理由。
（2）首钢是否现在就应彻底改“姓”换“名”，不再姓“钢”，你认为有这个必要吗?、 答案：
首先，应充分肯定首钢公司的非钢铁产业喧宾夺主，逐步成为该企业新的主业，特别是高新技术产业成为新的支柱产业、成为首钢新的增长点，这是一件大好事，反映首钢已按和首都城市功能的要求调整企业内部的产业结构，缩小钢铁产业比重，提高高新技术产业比重，这是正确的战略决策。钢铁业在首都是发展的产业，它不符合北京作为首都的功能定位。首都是我国的政治、文化、国际交流中心，它只
适宜于发展轻型产业，即高新技术产业，不能发展高耗物、高耗能、高耗水、严重污染首都环境的产业。因此，首钢公司果断决策，将钢铁产业的比重逐步下降，大力发展高新技术产业，终于使首钢的产业结构实现调整、优化、升级。
其次， \"首钢\"还可以姓\"钢\"，因为首钢公司在我国钢铁业仍然占有重要的地位，有其自身优势。在首都发展，但可以通过兼并、联合到外
地发展，钢铁业的比重虽然低于50%，但非钢产业有很多，就单个即一个个非钢产业来看收入并未超过钢铁业，即钢铁业目前在首钢仍然是第一
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支柱产业，因此不可忽视；相反，还应该利用首钢发展的高新技术改造钢铁业，使钢铁产品结构升级，生产附加价值高的钢管、钢板等产品，以促进我国由钢铁大国向钢铁强国转变。
最后，首钢公司的钢铁生产逐步外迁后，应该利用这些生产场所，或改变为钢铁的经营开发基地或专门成为钢铁营销基地。此外，安排其他高
新技术产品的开发和生产或大力发展第三产业，各种服务业，使首钢变大、变强，成为进入世界500强大公司的先躯者、开拓者。
案例二：多元化背后的资金困局
澳柯玛在确立了冷柜行业的霸主地位后，开始向其它行业进军，曾经涉足MP3、电动车、电池、海洋生物、自动售货机等行业。
2005年中报显示，G澳柯玛(600366，SH)在2000年12月29日上市时，总共募集资金7.8亿元。记者了解到，募集资金中的很大一部分都投向了与G澳柯玛原主业不相关的项目。其中，“合资生产锂离子电池项目”拟投入1.7亿元，实际投入2.48亿元，亏损712.18万元；“引进国外先进技术设备生产自动售货机项目”拟投入6128万元，实际投入6128万元，亏损124.31万元；“高度不饱和脂肪酸及共轭亚油酸项目”拟投入3000万元，实际投入3000万元，亏损121.74万元；“MP3数码随身听项目”拟投入3000万元，实际投入150万元后停止实施。
通过介入新的领域，澳柯玛本期望尽快摆脱家电企业技术趋同、产品趋同、市场趋同和战略趋同的状态。鲁群生力主澳柯玛转型，曾有媒体报道，鲁希望“在将来澳柯玛不再是以家电生产为核心，而是以高科技产品为核心。”基于这一判断，澳柯玛快速转舵，锂离子电池、自动售货机、海洋生物、电动自行车等成为澳柯玛的新的发展方向，但是事与愿违，在这些行业投入大量资金后，带来的却不是新的盈利增长点，部分项目甚至成了澳柯玛的负担。
2005年，澳柯玛集团的资金开始出现危机。有知情人士透露，当时澳柯玛集团已经无法按时偿还银行贷款。此时有关银行意识到危机，纷纷收紧对澳柯玛的贷款。进入2006年后，澳柯玛集团占用上市公司巨额资金也显现出来。 3月14日，G澳柯玛公告：澳柯玛集团占用公司财产价值达人民币6亿元，公司申请冻结澳柯玛集团持有的公司股权20700万股(限售流通股)。 4月10日，G澳柯玛再次公告称：澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用公司资金19.47亿元。 有报道称，因为拖欠上游企业资金，澳柯玛部分上游企业已经停止供货。在北京国美电器前门店，记者发现已经难见澳柯玛产品的踪影。 问题：
（1）澳柯玛集团失败的教训有哪些？
1、品牌定位不明确，品牌形象差,海尔
2、多元化的失误.做专业还是多元化这个问题对每个企业都不是问题,既能找到多元化成功的例子,同样也有很多失败的教训,反之亦然.澳柯玛在冰柜上是成功的,但市场总量逐年下降,而投资的其他产业,
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比如说太阳能和生物科技的规模都很小,虽然大的前景乐观而对于具体的企业来说风险很大,形成回报的时间过长。
3、资金链的断裂最终导致企业失败。较低的主业经营利润不断的被拿来填补新业务的巨大投入，当资金由于各种原因紧张的时候，企业经营中陷入了很大的被动。
（2）谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识
对企业而言，多元化扩张一定要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争你。首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基础。其次。扩张要理性慢慢地推行，不能盲目，也不能急功近利。再者，企业扩张的过程中必须寻找到支撑点来推动。企业实施多元化却缺乏相应的管理、网络、市场操作等方面经验，因此多是胜少输多。所以说，对于企业而言，多元化只是发展战略的一种途径，而不是唯一。在专业化发展过程中，我国家电业仍然涌现出了以格力空调、厦华彩电为代表的佼佼者，他们专注某一领域产品研发和推广，使自身实力不断增强。所以实施多元化要注意几点：1、资源配置过度分散；2、经营运作费用过高；3、产业选择错误； 4、多元化时机不当；5、企业组织体系中集权与分权的矛盾加剧；6、企业内部的激励机制效果不佳；7、利益不对称。
案例三：蒙牛是这样脱颖而出的
1999年7月，时任伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，因为管理方式、为人处世方面与伊利总裁郑俊怀相左，被郑俊怀取消了“兵权”。牛根生一气之下带着从伊利分得的一笔资金，及冷饮事业部9名核心人员，开始另起炉灶，共同注册1000万元成立了“蒙牛”公司。
创业初期的蒙牛是一个典型的“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源。牛根生考察了很多企业，发现人们的观念当中，办企业一定要修建厂房和车间，大量资金投入之后，经营却没有资金去做了。于是，牛根生决定“先建市场，后建工厂”，用别人的钱和资源做自己的事情，把全国许多的工厂变成自己的加工车间。
牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，既投资少、又见效快，还可以创出自己的品牌来。
1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之间布满了蒙牛的广告；2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业。2003年10月16日，“神舟5号”顺利返回，与此同时，牛根生一声令下，候车亭、超市、电台、报纸、广播一起行动，几个小时之后，“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地地出现在北京、上海等大城市的路牌和建筑上；晚上打开电视，在包括电视台在内的数十家电视台的黄金时间看到蒙牛“发射——补给——对接篇”的广告„„凭借奇特的营销广告战术，蒙牛的品牌确实在老百姓的心目中牢牢地树立起来了。
开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的
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合作厂家。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因为经营管理不善效益很差、也没有自己的品牌时，就带了7个精兵强将把这个企业托管了。牛根生利用自己对市场及行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，结果这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就是完全由这个企业完成的。
在冷饮和乳品市场上，价格战日趋激烈。牛根生决定利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，又有一定的企业规模，以低价取胜。因此，他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。 问题：
（1）蒙牛成功的策略有哪些？
1、先创品牌，后占市场. 逆向经营模式，蒙牛在创业之初即采取了“虚拟联合”模式，即与国营大企业进行托管、承包、租赁、委托生产等形式的合作，实现了“先建市场，后建工厂”的逆向经营的模式。
2、策划制胜. “蒙牛神话”的创造，在很大程度上得益于其营销策划，特别是在事件营销方面的运作能力，蒙牛的策划值得许多企业和策划人士学习和思考，创造市场热点、嫁接典型性的活动、介入社会活动、历史事件、体育赛事、国际展会等，通过事件策划提升影响力和注意力，快速打造品牌，占领消费者的心智
3财散人聚. 在蒙牛发展的过程中，为了留住核心的人才，充分发挥人才的主观能动性，蒙牛将财散给股东和职工
4费者教育. 蒙牛一直在倡导希望全国人都喝牛奶，可以不是蒙牛的，在培育市场和消费者教育方面，蒙牛想了很多办法
5资源整合. 第一阶段，依照各个地域的不同特征，以地区中心城市为圆心，划分市场类型; 第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周边县区分销商的开发与辐射; 第三阶段，健全销售网络，在加大产品销售量和公司知名度的基础上，维护价格稳定，完善售后服务，使区域销售保持有序发展；如提出了大品牌的理念，打造内蒙中国乳都等等，通过在具体运作过程中对资源的不断整合，进而在发展过程中保持快速的健康成长。
6蒙牛愿景 . 一是向高端延伸,二是进一步细分市场, 三是加强体验,
（2）对于未来蒙牛与伊利、兴发等企业的竞争你有什么建议？
1、竞争促企业“升级”. 场的充分竞争促进了企业的技术升级和规模扩张。
2、竞争“做大”了共同的品牌. 面对竞争，伊利把自己的发展主题确定为“双赢和倍增”。而牛根生也深有体会地说：“同行是冤家，我并不这样理解，小而言之，我们是赛跑参照物，大而言之，我们是一家只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢甚至是多赢，而不一定是你死我活. 蒙牛和伊利的竞争不仅撑起了内蒙古乳品行业的脊梁，也为整个中国乳品行业注入活力。内蒙古社科
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院经济研究所研究员潘照东指出，一直以来，国内纯奶的生产和经营几乎都是区域性和自给自足型的，大大小小的城市，几乎都有自己的牛奶加工企业。面对入世以后来自达能、雀巢等大型纯奶企业的强劲竞争，国内更多的乳品企业应走出地方企业的局限，及早接受国内市场的竞争考验，尽快树立起大市场、大流通的概念。
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