A盐业集团发展战略【精品】

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2021年5月12日

A盐业集团发展战略

第二章A盐业集团简介\\

2．1 A盐业集团公司基本情况

中国盐业总公司(简称A盐业集团公司或A盐业集团公司总公司)经国家

政务院批准成立于1950年，与盐务总局合署办公。19年经批准，以A 盐业集团公司为基础组建全国性盐业托拉斯，1968年托拉斯因故解体，盐务总 局也一并撤消。1979年，经批准同意，恢复中国盐业总公司，同时轻工 业部成立盐务总局，总公司与盐务总局合署办公。1994年决定对食盐实 行专营，委托总公司代行盐业管理办公室职能负责国家食盐专营。2000年A盐 业集团公司交企业工委管理，现为国资委管理的企业。 现在，A盐业集团公司是全国食盐生产经营的专营主体，是中国最大的盐生 产企业和销售企业，是行业的领袖型企业和唯一的企业。截止2004年底， A盐业集团公司总资产近45亿元，销售收入过25亿元，实现利润总额1．8亿元。 现有职工11000余人，拥有3l家全资和控股子公司。主营业务A盐业集团公司 生产量亚洲第一、世界前十名，达528万吨，占全国产量13．2％，其中食盐产量 218万吨占全国食盐产量30％。金属钠、纯碱、溴素和芒硝等盐化工产品生产总 吨量达40万吨，其中金属钠2005年产能将达4．5万吨，成为世界最大金属钠生 产基地。生产企业盐销售量近530万吨，占全国消费总量13％，食盐运销企业食 盐销量136万吨，占全国食盐销量18％，供应全国2．3亿人口碘盐消费。 A盐业集团公司的业务范围主要包括：受国家委托，承担落实食盐专

营，组织全国食盐生产、销售、储备，保障全国合格碘盐供应的任务；盐业资源 勘探和盐产品的开发、生产、销售、科研、设计等：盐化工及其相关产品的开发、 生产和销售；盐田生物资源的开发、生产、销售和科研等。

A盐业集团公司组织体系为母子公司结构，二级法人。母公司总部设在北京， 各子公司分布在全国17个省市。总公司设置总经理1人、副总经理3人、总经 济师1人，根据职能安排，总部设置10个内设机构和3个直属部门，为职能部 门化组织结构模式。所属二级企业也基本按照职能设置部门。 1．法人治理结构

A盐业集团公司为国有全资企业，国资委作为出资人代表履行出资责，

派驻监事会，企业实行总经理负责制。总公司党政联席会和经理办公会为 最高决策层，副总经理、总经济师及职能部门组成执行层，、纪委和监察审 计部等组成内部监督层，由行业和有关专家组成的相关委员会形成咨询层。 按照产权归属关系，二级企业分为全资所有和控股所有两类。全资企业模式 同总公司，控股企业按公司法要求成立股东会、董事会、监事会，聘任总经理， 形成规范法人治理结构。 2．二级企业分布与分析 (1)产权结构分析

A盐业集团公司二级公司按照产权归属关系分为全资和控股两类。如表2．1 所示。

(2)业务结构分析

3l家子属企业中，生产型企业1l家，其中井矿盐生产企业8家，湖盐化工

企业l家，海盐生产企业2家；食盐运销型企业6家；食盐加工型企业5家；科 研勘探企业2家；进出口企业l家；其他企业6家。如表2．2所示。

(3)地域分布分析

A盐业集团公司企业分布在全国16个省、区、市。生产企业分布在河南、

湖北、安徽、江西、江苏等井矿盐主产区，河北、辽宁等海盐主产区和内蒙古兰 太湖盐产区。食盐运销企业分布在北京、上海、天津、河北和东北三省，负责所 在地区的食盐供应。地域分布如图2．1及表2．3所示。

3．经济运行情况分析

自2000年以来，A盐业集团公司的经济运行呈现资产迅速扩张、销售收入

迅猛增加和公司利润大幅提高的势态。从2004年底到2008年底，资产总额增加

2．97倍，年增幅31％：销售收入增加2．8l倍，年增幅29．5％；利润总额增加2．76 倍，年增幅28．9％，主要经济数据如表2．4所示。 其中经营增长情况如图2．2所示。 资产增长和扩张情况如图2．3所示。 资产收益和报酬情况如图2．4所示。 资产质量和保值增值情况如图2．5所示。 A盐业集团的产品结构如图2-6所示。

2．2A盐业集团公司战略定位 1战略定位

A盐业集团公司企业愿景；保障碘盐供应，维护人们健康：引领现代盐业， 创造美好牛活。这由A盐业集团公司行业地位和历史使命所决定。

今后一个时期A盐业集团公司的总体战略定位是：落实科学发展观，坚持

可持续发展道路，充分利用我国盐业发展的战略机遇期，创造有利条件、规避风 险，艰苦创业、务实创新、开拓进取、努力奋斗，维护食盐专营、确保碘盐供应． 实施两步走战略，将A盐业集团公司建设成为经营业绩一流、负有社会责任感， 具有国际影响力的强大盐业企业。

实现两步走发展目标。第一步在今后的3～5年内，通过台理布局、结构调整、 资源整合．突出发展主业，重点进行产业与产品结构调整和升级，盐化工发展起 好步，实现战略转型，使盐产量超过1000万吨，占全国总产量20％．进入世界 前5位；食盐产量260万吨．销量160万吨。全国食盐市场占有率21％，覆盖人 口超3亿，成为中国、亚洲最大最强盐业企业。第二步再用3—5年的时间．盐和 盐化工并举发展，打造盐化工循环经济，形成产业结构合理、产品品种多样的发 展格局，使盐产量超过1500万吨，达到世界最大规模；食盐产量350万吨，占

全国食盐总消费量一半左右，销量250万吨，食盐市场占有率】／3，覆盖人口4亿以上；盐化工产量总吨位突破200万吨，成为国内主要化工企业，初步实现打 造世界一流盐业企业的战略目标。 2．企业发展指导思想

以贯彻十六大精神和“三个代表”重要思想为指导方针：以维护食盐专营为

己任；以加快发展为主题：以提高经济效益为中心；以市场需求为导向：以产业 结构升级为主线；以整合行业资源，加速资产运营和资本扩张为手段；以深化改 革和科技进步为动力，全面落实科学发展观，推进、机制、管理、文化创新， 开拓进取，志在一流，走集约式可持续发展的新型工业化道路，为把A盐业集 团公司建设成为一流盐业企业和盐化工企业而努力奋斗。 3．2020年远景规划目标

把A盐业集团公司建设成为以盐为基础，盐化并举，不断开拓盐、盐化工 及相关领域崭新需求，提供卓越产品与服务的行业领袖级企业。

力争到2020年，盐总产量超过2000万吨；食盐产量400万吨，销量350万 吨，全国食盐市场占有率50％，人口覆盖超6亿，成为客户满意的绿色食品，A 盐业集团公司食盐系列品牌成为第一品牌：在盐化工产品上，成为世界上重要的 生产商和供应商；在盐相关领域，特别是海洋苦卤综合利用和盐田生物开发上， 成为行业领先者。

4．“十一五”规划与企业发展3—5年目标

把A盐业集团公司建设成为中国、亚洲规模最大、实力最强的盐业企业，

成为亚洲盐业领袖。发展盐化工产业，实现产业结构升级，成为国内有竞争力的 盐化工企业。

力争在3-5年内，盐产量超1000万吨，成为世界五大盐生产商；食盐产量260 万吨，销量160万吨，全国食盐市场占有率21％，覆盖人口达3亿；盐化工产 量总吨位超100万吨；盐相关产品初具规模，经济总量所占比例达到5％。基本 形成以盐为核心，盐、盐化工相互支撑的发展局面。

各项主要经济指标在2008年底的基础上实现翻一番，在经济总量规模上再 造一个A盐业集团公司。

第三章A盐业集团竞争力

3．1 A盐业集团发展环境分析 1．外部环境分析

(1)宏观经济分析

十一五期间，A盐业集团公司的发展面临着很多机遇同时又存在着巨大的挑

战，这是由这阶段我国宏观经济发展的特点所决定的，我国宏观经济发展的特点 表现如下：

①经济增长速度不会降低，年均增长率会仍然保持在8％以上。这种经济增 长速度提供了良好的发展大环境。

②经济增长方式很大转变，从粗放型经济增长转变为集约型经济增长，走可 持续的和谐发展道路，对资源型生产企业提出了更高要求。

③从高积累高投资型国家逐步转向消费型国家。全面建设小康社会成为主要 任务。诸如汽车、房地产等关系人们小康生活行业的发展速度加快，与这些行业 密切相关的重化工行业进入战略发展机遇期。

④煤电油运供需紧张仍会持续，能源和资源相对紧缺，交通仍有瓶颈制约。 盐和盐化工属耗能产业，产品是大吨位产品，能源和交通相对形成制约。 ⑤人们生活逐步富裕，消费结构发生变化。健康、时尚的元素会成为消费的 热点，盐的健康元素和时尚元素会形成新的经济增长点。

⑥构建和谐社会成为经济发展的重要任务之一。注重城市和农村协调发展， 注重区域协调发展。要求区域、资源和产业合理布局。

⑦经济发展融入在经济全球化进程中，竞争不再是国内，而是全球领域。我 国的一些企业，特别是大企业，已经开始行动，实施走出去战略，走国际化 道路。

(2)宏观分析

宏观经济环境给了A盐业集团公司快速发展的机遇。国家的宏观经济 围绕着发展与改革两个主题，表现出以下几个特点： ①用科学发展观统领经济建设。

②有所为，有所不为，有压有保。国家宏观在经济发展中仍然发挥着巨

大作用，引导着产业发展。在企业扶持上，扶大抑小、扶强抑弱、扶优限劣， 特别是要扶持产业上的少数大、强、优企业，企业有扶持优势。在区域发展 上，注重协调发展，先后出台西部大开发和振兴东北老工业基地。 ③国家宏观手段逐步从直接转为间接，越来越重视利用经济手 段和法律手段。原来的积极财政、稳健货币转变为稳健财政和适度 从紧的货币。A盐业集团公司要在科学发展观统领下，紧跟国家宏观， 利用国家，结合自身发展优势，做大做强，成为国家有所为、有所保、优先 扶持的大企业。

(3)企业发展与改革形势

．企业经过几十年的风雨历程之后，正处在一个大变革、大调整的转型时 代。整个发展与改革形势呈现以下特点：

‘①出资主体逐步归位，国家成立国有资产管理委员会，作为央企资产的出资 人代表，行使出资力。派驻监事会，行使监督职能。企业的法人 治理结构逐步规范，向建立现代企业制度迈步。 。

②发展势头迅猛，总体实力不断增强，经济布局合理化，整体素质明显提高， 组织结构优化，技术装备大幅提高，技术创新能力不断增强，是中国经济增长的 重要引擎。

③改革进程如火如荼，资产兼并联合重组汹涌澎湃。

④实施“走出去”战略，国际化进程加速。作为企业的A盐业集团公

司，正在进行战略转型，走跨跃式发展道路，融入在企业的发展浪潮中。 (4)行业分析

盐是关系国计民生的重要商品，工业盐是化工主要原料，食盐是人们生存和 发展的必需品。建国以来我国一直对盐业实行计划管理，1994年起国家对食盐 实行专营，1995年工业盐市场放开。 现行盐行业的主要法规是《盐业管理条例》、《食盐专营办法》和《食盐加碘 消除碘缺乏危害管理条理》，国家出台了食盐流通现代化、盐业价格管理 办法等。行业在总体上适应食盐专营需要，有利于维护食盐专营、确保 碘盐供应，有利于盐行业和A盐业集团公司的稳定和发展。但经过十余年后， 一些和条款已经不适应时代发展需要，形成了地方保护和区域垄断，对盐行 业和A盐业集团公司的进一步发展形成了阻碍，需要发展和变革。 (5)资源分布分析

我国盐业资源十分丰富，分布较广，23个省、市、区有海盐、湖盐和井矿

盐资源。海盐主要产区集中在辽宁、天津、河北、山东和江苏五省市；湖盐资源主要分布在内蒙古、青海、和等省区，十分丰富，但受交通运输条件制

约，未大规模开采；地下矿盐、卤水也十分丰富，井矿盐资源分布全国18个省 区市，主要集中在河南、湖北、湖南、江西、四川、云南、江苏、山东、安徽和 陕西；地下卤水主要分布于山东和四川等省。A盐业集团公司发展不会受到资源 制约。 ’

(6)科技成果分析

制盐工业的工艺、技术装备水平得到提高，自动化操作水平提升。海盐区独 创了塑料薄膜苫盖结晶池技术，提高了单产及抵御自然灾害的能力：井矿盐区的 一些大型企业引进、消化吸收了国外先进的制盐工艺和设备，提升了生产技术水 平；湖盐区大中型企业先后采用了联合采盐机和采盐船，代替手工操作，提高了 生产效率。制盐工业通过国家“八五”、“九五”重点科技项目攻关，取得了近50 个专项成果。

以“卤水化工”、“盐田生物”为主的资源综合利用工作得以开展。“七五”

期间以来，制盐工业发挥卤水、滩涂、盐田等资源优势，致力于产业结构的调整。 卤水化工取得较大进展，基本建立了以苦卤为原料进行生产、科研、开发的产业 格局，同时，利用共生、伴生矿资源开展盐化工产品生产，形成了氯化钾、溴素、 氯化镁、芒硝及其深加工产品为主要产品的产品格局。对盐田生物认识的不断加 深，正在逐步开发和利用盐场和盐湖的盐田生物资源，目前已形成开发能力的有 单胞藻、轮虫、卤虫(卵)等。加强了对盐藻的研究，在养殖盐藻、从盐藻中提 取胡萝卜素及其它活性物质、开发相关的保健食品等方面，已取得令人瞩目的成 果。

2．企业所在领域国内外现状和发展趋势分析 (1)盐领域 ①国外状况

世界上约有100多个国家和地区产盐，盐的总产量在2．2亿吨左右，其中， 美国、墨西哥、澳大利亚、中国等国产盐超过1000万吨，美国为世界第一产盐 大国，中国盐产量占世界第二位。各国盐工业是按照市场需求，结合资源条件， 因地制宜，优化使用的原则发展的，其特点为：

组织结构合理，生产规模大型化、集约化。国外的制盐企业多年来按着市场 运作，通过改造、兼并、新建，逐步向大型化方向发展，形成合理经济规模，大 多数已经发展成为公司。美国产盐4400万吨，仅有6家公司控制全国盐产 销，其中最大的康巴斯(Compass)、嘉吉(Cargill)和莫顿(Morton Salt)公司

产盐量都在千万吨以上，每家销售额都近10亿美元。法国南方盐业公司一家主 宰全国盐业，奥地利塞利纳盐业公司全揽全国盐生产和市场。荷兰阿克苏、瑞士 苏尔寿公司则以其先进的真空制盐工艺技术和装备，实施发展和成套装备出 口战略。

不断提高产品质量，满足不同层次用户需求。根据市场需求，以用户消费为 导向，开发和生产不同质量和品种的盐，品种齐全，品种繁多，形成不同用途、 不同系列、不同价格档次的盐产品。如美国莫顿公司开发盐产品多达百种，满足 着不同客户、不同市场需求。

注重发展高新技术，生产过程机械化、自动化，生产装备大型化，生产产品 高附加值化，劳动生产率高，能耗和成本低。海盐生产全面引入生物技术，实现 “一条龙”机械化操作，实物劳动生产率达10000吨／人年：真空制盐实现全过 程自动化控制，实物劳动生产率达8000吨／人年，平均吨盐耗标煤仅100公斤左 右，蒸发热经济达4．3；单套生产装置已达年产100万吨，正在向年产150-200 万吨的大型化发展：高附加值的盐及其盐化工产品形成产品链和产业链，满足众 多领域的需求。

注重可持续发展。循环经济已经成为发达国家大型化工产业的发展趋势，注 重节能、环保、资源利用和安全技术的开发和应用，已逐渐从“末端处理”转变 为“生产全过程控制”，优化产业结构，注意资源利用与保护的有机结合，着眼 于长远发展。真空盐生产全部实行卤水净化，卤水化工产品逐步达到精细化，生 产内涵和发展模式正发生着巨大的变化。 ②国内现状

我国盐工业经过多年发展，‘取得一定成绩，原盐生产能力从1978年的2800

万吨发展到2004年的4005万吨，从总量上基本满足了民食工需，但整体水平较 低，其现状为：

组织结构不合理。全国有制盐企业800多家，生产能力在5万吨以下的企业

占90％以上，产业集中度低，总体上存在多、小、散、弱、乱的落后状态。众多 小企业资源浪费，管理水平低下，工艺技术落后、产品质量低劣、经济效益不高， 导致行业整体素质和竞争力低下。

产业结构不合理，盐资源的综合利用低。目前，我国盐工业仍主要以单一的 制盐业为主，资源利用率很低，卤水化工、水产养殖、盐田生物等产业发展的深 度和广度不够，伴生矿资源浪费严重，没有建立循环经济，形成强大的产业群。 产品结构不合理，品种少，未形成产品链，附加值低。近些年虽然开发几十 种保健、调味系列多品种食盐，但产量不过10多万吨；公路化雪、畜牧、水处 理、洗浴用盐等盐的多用途开发没有拓展和满足市场需求；液体盐的利用仍处于 较低水平，其产量仅占工业用盐总量的lO％：钠、钾、溴、镁等卤水化工产品还 仅限于少数几个品种，其深加工的系列产品，如钾镁肥、阻燃剂、农药、医药中 间体等等还没有形成规模化和产业化。

技术创新能力低，制盐工艺技术及装备水平相对落后，产品的综合能耗较高。 目前，我国在盐结晶理论和应用研究、关键生产技术和关键设备制造、新产品试 制、自动控制等方面处于劣势，高耗能、资源浪费现象较为严重。大中型北方海

盐企业的机械化率仅达到60％，收、运、储及滩田维修等成套装备能力小，自动 化程度低；生产面积平均单产仅为50吨／公顷，不到国际先进水平的1／4；盐田 生态体系的平衡和控制技术还处于探索阶段。大型井矿盐企业，岩盐矿石的采收 率为15％左右，仅为国外一半；蒸发热经济为2．8左右，低于国外1．5；综合能 耗为200公斤标煤，是国外的2～3倍。

生产发展不均衡。我国盐资源分布于全国23个省区市，制盐企业大多集中

在东部沿海，其产能、产量占全国的65～70％，中部、西南部占20～25％，西北 部占10％，资源开发缺少统筹规划。中西部地区因经济发展落后，资源不能充分 利用：井矿盐区地区发展失衡；上述状况严重影响了区域协调和有序发展。 食盐流通领域地域分割，流通环节多，无序竞争严重，人均销盐量低，平均 仅100多吨，‘销售费用高，经营效率低。 ③我国盐工业发展趋势

按盐的总消费水平计算，我国人均消费盐量为30千克，美国为220千克，

法国为110千克，日本为75千克，我国与发达国家差距甚远，发展潜力巨大。 十一五期间，我国盐工业将呈现持续快速增长的势头，改革力度逐步加大，表现 为： ’

组织结构大力调整，产业集中度逐步提高，形成以A盐业集团公司为核心

的大型企业集团，构建覆盖全国、高效运转的现代食盐流通网络，保障碘盐供应。 推动盐业科技进步，加大科技研发和新产品开发力度，提高技术装备水平，节能 降耗，产业化进程加快。盐资源综合利用和深加工进程加快，卤水化工和盐田生 物开发并举，盐碱产业链条联合，稳步协调发展。 (2)盐化工领域

两碱工业是基础原料工业，在国民经济中占据重要地位。其主要产品两碱和

氯气等广泛用于轻工业、纺织、冶金、建材、玻璃等领域。另一重要产品PVC已 广泛用于工业、农业、建筑、电子和汽车等领域。 ①国外状况

欧洲21个国家氯碱工业产值占化工总产值的55～60％。但当前面临环保、提 高效益和社会责任三大任务，逐步在淘汰和关闭水银法制碱装置。欧洲计划在 2010年前关闭15个国家的55套水银法装置，欧洲氯碱行业将进入一个减产时

期，氯碱供给会大幅下降。美国氯碱生产成本主要来源于天然气，但2002年以来美国天然气价格暴涨，导致许多厂商关停。由于欧洲天然气价格便宜，美国氯

碱厂商正在扩大在欧洲的生产。亚洲的主要国家印度因进口低价烧碱，同时由于 经济原因，农业发展缓慢，PVC需求下降，导致氯碱产能过剩。

PVC作为五大通用合成材料之一，在世界上，供需量呈稳固增长势态，成

为第二大主要通用塑料，占所有聚合物使用量的20％。据第二届世界乙烯研讨会 上预测，PVC产量仍将以较高速度增长，产值至少超过592亿美元。受世界经 济影响，原低迷的PVC工业已经复苏，在价格和利润上显著上升。 ②国内现状

我国约有200多家氯碱生产企业，平均产量仅5万吨，20万吨以上大型氯 碱企业只有6家。PVC是伴随烧碱工业发展起来的，由于我国烧碱厂规模小而 分散，导致PVC发展存在规模小、能耗高、污染严重和产品成本无竞争优势的 弱势。目前，整个氯碱工业企业规模小，集中度低，竞争力差。 3．企业主业和主导产品的市场分析

A盐业集团公司主要经营盐、盐化工和盐相关产业，从事盐、盐化工和盐田

生物海洋科技产品的开发、生产和销售。下面对盐和盐化工主导产品进行市场分 析：

(1)盐产品市场分析

当前，世界盐的总消费量在2．1亿吨左右，总贸易量大约在2000万吨左右， 亚洲市场占总贸易量一半。根据美国盐业协会预测，世界盐的总产销量在今后五 到十年内将以每年2-3％的幅度递增，呈现稳定的发展态势。而亚洲市场将更加 活跃，增长速度将会达到年均5％以上。预计2005年，全球盐的产销量将达到2．4 亿吨左右，2010年为2．7亿吨左右。盐的全球贸易量将突破2500万吨。 我国国内盐十几年来产大于销的局面得到转变，初步形成产销平衡局面，如 果经济发展没有大的波动，盐的需求量将保持持续上升的趋势，根据盐业协会预 测，盐的总消费量预计平均每年将增加200万吨左右，增幅速度约为平均每年 5-8％。预计到2005年，盐的总消费量将达到4900万吨左右，2010年约为6000 万吨左右。表现为：两碱工业用盐增长较快。根据氯碱工业发展规划，今后3—5 年两碱产量将逐年递增，预计2005年，两碱用盐量将达到3600万吨，2010年 约为4400万吨。食盐和小工业用盐、畜牧盐、生活用盐等其他用盐将逐步增长。 食盐及其他用盐量预计到2005年将达到930万吨，2010年为1100万吨。世界 盐消费量的增长，特别是亚洲市场增长活跃，盐的出口量有望增长。预计2005 年将达到1lO万吨，2010年为150万吨。 (2)相关盐化工产品市场分析

在中国经济高速发展下，玻璃、化工、纺织、轻工等下游产业的快速发展推 动氯碱工业快速发展，根据氯碱协会预测，氯碱产需量年平均增长速度将达 8—10％。

对烧碱而言，由于下业中氧化铝、粘胶纤维、造纸、染料等主要耗碱行

业将延续旺盛的需求态势，烧碱增长速度年均在10％左右。据《中国石油和化工 经济分析》对烧碱消费量预测：2005年消费量为1051万吨，2007年消费量为1255 万吨，2010年消费量为161 l万吨。

对纯碱而言，玻璃、无机化学品、洗涤剂、冶金和纺织等主要消耗行业都呈 高速增长趋势，纯碱消费不会下降。随着国际市场纯碱销售价格的相应提高，纯 碱出口也会不断增加。据测算2005年纯碱的总供应量为1375万吨，总消费量为 1370万吨，纯碱总体市场仍会保持供需基本平衡。自2007年起，我国纯碱消费 迎来高速增长，同时产量需求大幅度增加，．企业新增生产能力的动力增加，

2007—2010年还将增加200～300万吨／年的生产能力，2010年我国纯碱生产能力 将达到1600～1800万吨／年。

我国PVC产量与需求相比整体生产规模太小，供给缺口_直较大，国产自

给率只有50％左右。预计未来PVC的主要消费行业为建筑和电子电器行业，由 于建筑行业的迅猛发展，PVC建筑材料市场潜力巨大，在电子电器行业，PVC 的主要产品有电缆、电线、家用电器、电脑及其外设等，这些产品市场都呈增长 趋势，使得该领域对PVC的需求持续增长。预计未来几年我国对PVC的需求会 保持高速增长态势。

3．2 A盐业集团公司与竞争对手分析 1．企业基本发展条件分析 (1)盐领域

A盐业集团公司和国外大型制盐企业对比，、管理、技术等方面都有

较大的差距，但当前我国对食盐实行专营，不允许国外盐企业经营食盐，而 工业盐是低值、大吨位产品，长途运输后国外企业没有竞争优势，因此，国外制 盐企业现阶段尚不对我公司形成威胁。一旦放开，国外资本进入，盐资源大 规模开发，会使得A盐业集团公司和国内制盐企业面临巨大挑战，难以抗衡。 同国内制盐企业对比，A盐业集团公司有一定优势：

①是行业的唯一一家全国性企业，国内最大的盐生产企业和销售企业，相对 实力雄厚。

②是全国食盐生产经营的专营主体，负责全国食盐生产经营和组织协调，具 有一定的资源。

③具有较强的盐资源优势，在盐资源主要产区拥有大型制盐企业

④公司所属生产企业，对比国内企业，资产较为优良，布局相对合理，技术 装备国内先进，有发展潜力。

⑤科技力量储备充足，拥有全国制盐研究院、勘察院两大科研机构，聚集行 业科技专家，优势明显。 (2)盐化工领域

A盐业集团公司作为国内最大的盐生产企业，拥有和控制着大量的盐矿矿产 资源，且资源结构和分布合理，发展盐化工突显资源和原料优势。

A盐业集团公司已经整合国内最大金属钠企业和大型两碱企业吉盐化盐化 集团公司，已经拥有盐化工发展基地。 ．

2．核心竞争力分析

A盐业集团公司的核心竞争力主要表现为：

(1)全国盐行业唯一一家国资委监管企业。是唯一一家获准在全国进

行盐业开发生产销售的大型国有企业，公司经营发展得到国家大力支持。 (2)全国食盐生产经营的专营主体。．受国家委托，担当全国食盐计划落实，

食盐生产、调拨任务，对盐业产业制定、行业法规制定有重要影响作用。 (3)具有较高的国际声誉，和国际组织合作密切。与世界卫生组织、联合

国儿童基金会、开发计划署、工业发展组织、世界银行及许多国家和地区盐业生 产经营企业建立了密切联系。加入了世界盐业协会、国际控制碘缺乏病理事会 (ICCⅢID)和持续消除碘缺乏病全球联盟(Net Work)。是国外认同的中国盐业 代表，对世界盐业生产经营管理和食盐加碘消除碘缺乏病有重要影响作用。 (4)具有资源优势。拥有海、湖、井矿盐资源，在重要盐产区拥有生产基 地，资源结构合理，产量居全国首位。

(5)是A盐业集团公司集团的母公司和核心企业，处于行业龙头地位。03

年8月，经国家工商总局批准，组建A盐业集团公司集团，A盐业集团公司集 团是一法人联合体，有成员单位“家，其中省级盐业公司3l家，大型制盐企业

33家，总资产240亿元，年销售收入145亿元，盐产量近2000万吨，职工13．5 万人。与全国各省市自治区盐业公司建立起了资产纽带关系，拥有北京、上海、 天津、西安等重要城市食盐市场。

(6)主要井矿盐生产企业引进国外先进技术，单套真空制盐装备年生产能 力达60万吨以上，达到国内一流，世界先进水平。

(7)管理优势。有一个开拓进取、求真务实和团结奋进的领导班子，有一 支懂经营、会管理的管理团队。 3．竞争对手分析

(1)盐领域

A盐业集团公司在盐领域的重要竞争对手来自行业外部潜在竞争对手。行业

外部潜在竞争对手为国外资本和民营资本。当前，盐行业产权较为单一，基本上 为国家独资经营。食盐领域，国家实行食盐专营，食盐批发基本由各地盐业公司 控制，食盐生产由全国120家食盐生产定点厂家控制。在当前盐业下，尚未 形成实质性竞争。工业盐领域，作为大宗工业原料，运输成本构成其主要成本， 国外盐难以大量进入构成致命威胁，只是国内盐的必要补充。但随着变化， 国外大型化工和制盐企业可以通过资本和技术等手段进入国内盐行业，占有国内 盐资源，作为原料基地，对国内企业包括A盐业集团公司在内形成致命威胁。 民营资本进入，会以机制活、负担轻、成本低等竞争优势对国有企业包括A盐 业集团公司在内形成致命威胁。

．行业内现实竞争对手为非A盐业集团公司系统盐业公司和制盐企业。由于 盐业特点，各省盐业公司瓜分完毕国内食盐市场，形成了一批有一定实力、 产销一体的盐业(集团)公司，如江苏盐业(集团)公司、湖南轻工盐业(集团)

公司、四川盐业公司，云南盐化股份公司等等。制盐企业较大的有久大集团，已 经形成200万吨井矿盐产能规模；湖南轻工盐业(集团)公司下属湘衡和湘澧盐 矿，已经形成近百万吨产能等。在盐行业内看，当前还没有企业对A盐业集团 公司构成实质威胁，最可能构成威胁的对手是久大集团，久大集团1999年改制， 实现产权多元化，完成股份制改造，社会职能和社会负担完全剥离，机制和 灵活，市场适应力和竞争力很强，经过几年快速发展，现已经成为国内井矿盐行 业规模最大、技术最强和品种最多的企业之一，在井矿盐技术上，已经超过A 盐业集团公司。 (2)盐化工领域

A盐业集团公司进入盐化工领域，主要竞争对手为盐化工领域内大型企业。 纯碱行业正在进行总量控制，结构调整，生产能力向少数大型企业集团集中， A盐业集团公司进入，将面临强大竞争对手。烧碱行业近200家企业，竞争对手 主要为上海氯碱等6家超过20万吨生产能力的大型企业；PVC厂家75家，竞 争对手主要是6家生产规模超20万吨的大型企业。在其他盐化工领域，无大型 企业，A盐业集团公司进入具有优势。

与盐化工领域大型企业比较，A盐业集团公司处于产业链上游，拥有资源优 势，同时，A盐业集团公司已经成为盐化工企业重要原料供应商和重要战略合作 伙伴，具有合作基础，再次，A盐业集团公司盐业龙头地位支撑A盐业集团公 司发展，相关领域多元化可以形成犄角之势。但A盐业集团公司面临着盐化工 行业相对不熟悉，技术力量薄弱和人才资源缺乏的劣势。 4．存在的主要问题

(1)公司处在转型阶段，亟待按现代企业制度健全母子公司管理，建

立法人治理结构。集团内资源整合不够，集团合力不强，集团化管理处在探索阶 段，集团优势没有很好体现。

(2)大部分生产企业还处在粗放型阶段，消耗高，成本高，劳动生产率偏 低；运销企业人均销盐量偏低，中间环节过多，销售费用高。

(3)产业和产品结构单一，亟需调整和提升。产业链太短，主要从事原料

生产，产品附加值低。虽已有卤水化工和盐化工，但盐化工及其衍生产品经济总 量所占比例太低，不协调。

(4)资源综合利用率较低，还未形成循环经济模式。海、湖和井矿盐资源

结构有待进一步提高，区域布局需进一步合理。

(5)科技进步缺乏投入，科技成果转化率低，产学研未紧密结合，未形成 明显经济效益。

(6)企业管理理念较为落后，管理模式过于行政化，基础管理较为薄弱， 制度建设需要完善。

3．3 A盐业集团公司竞争力的模糊综合分析

本文用分级的方式来评价A盐业集团公司公司竞争力。考虑到评价竞争力 的指标没有明确的外延边界，具有很大的“模糊性”，故用模糊综合评价法来建 立评价模型。

模糊综合评价方法的基本思想是：在确定评价因素、因子的评价等级标准和

权值的基础上，运用模糊集合变换原理，以隶属度描述各因素及因子的模糊界线， 构造模糊评判矩阵，通过多层的复合运算，最终确定评价对象所属等级。 1．建立层次结构

设有n个评价等级，m个一级评价指标(因素)，每个一级指标又包含多个 二级指标(因子)，并用U、V、v等符号表示，即： 等级论域U三{U1，U2，…，un> 因素论域V-{Vl，V2，…，Vm) 因子论域vi={vl，v2，…，．Vk> 2．确定指标权值

采用美国著名运筹学A．L．saaty家在70年代初提出的层次分析法来确定指标 权值，该方法只需请专家给出指标两两之间的相对重要性比较，就可以计算出权 值。在一般情况下，至多需要7个标度点来区分事物之间质的差别或重要程度的 不同。Saaty(1980)所进行的各种标度方法的合理性实验表明，l～7标度方法比

较合理。该方法将调查结果用l～7表示，根据层次分析原理就可以构造判断矩阵，判断矩阵标度及含义如表3．1所示。采用方根方法近似求出各指标的权值。

第四章A盐业集团发展战略

4．1．2A盐业集团公司SWOT矩阵及备选战略 A盐业集团SWOT矩阵分析如表4．2所示。

罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。优势、劣势与机会、威胁相 组合，形成SO、ST、WO、WT策略。对SO、ST、WO、、W策略进行甄别和 选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的

能提高公司竞争力的东西。竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西， 或指某种会使公司处于劣势的条件。公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影 响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成 长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势 的潜力最大的最佳机会。危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总 是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时 确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它 们所产生的影响。

4．2 A盐业集团战略要素评价

从A盐业集团角度，先对它的外部要素作出评价，再评价内部要素，即对 它的整体战略要素作评价。 4．2．1外部要素评价 EFE矩阵原理：

外部战略要素评价矩阵(The External Factor Evaluation Matrix)帮助企业更

为全面、综合地认识所掌握的各种环境信息，确定企业面临的机会和威胁。建立 EFE矩阵的步骤如下 1．建立EFE矩阵流程图

(1)列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。

因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威 胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。

(2)赋予每个因素以权重，其数值由0．0(不重要)到1．0(非常重要)。权

重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威 胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的 方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成 共识。所有因素的权重总和必须等于l。

(3)按照各关键因素对企业的影响特征为各关键因素进行评分，范围为l-4 分，“4”代表主要机会，“3”代表一般机会，“2”代表一般威胁，而“l”则代

表主要威胁。评分是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。 (4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩

阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1．0到最高的4．0，平均分为 2．5。如果总加权分数为4．0，则反映企业处于一个非常有吸引力的行业中，面临 非常丰富的市场机会；如果总加权分数为1．0，则说明企业处于前景暗淡的行业， 行业环境危机重重。 2．确定权重因素

本评价通过德尔菲(Delphi)法确定各因素的权重，德尔菲法作为一种主观

定性的方法，不仅应用于预测领域，而且广泛应用于各种那个评价指标体系的建 立和具体指标的确定过程。本为在对影响企业成功的各关键战略要素评价中，利 用权值因子判断表进行咨询判断权重，采取问卷方式调查。确定权重的具体步骤 如下：

综合加权平均总分为2．77超过2．5的行业平均水平，说明企业所处的行业具 有高于平均水平的吸引力，行业前景光明。A盐业集团公司应充分利用外部环境 带来的机遇，创造新的辉煌。 4．2．2内部要素评价 ⅢE矩阵原理：

内部战略要素评价矩阵(The Internal Factor Evaluation Matrix)是企业内部

战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业对其内部各个职能领域的优势与劣势

进行全面综合的评价。建立内部战略要素评价矩阵的步骤如下：

1．列出在内部分析过程中确认的内部因素。因素总数在10．20个之间。因素 包括影响企业和其所在产业的各种优势与劣势。首先列举机会，然后列举威胁。 要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。

2．赋予每个因素以权重，其数值由0．0(不重要)到1．0(非常重要)。权重

标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威胁 得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方 法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共 识。所有因素的权重总和必须等于l。

3．按照各关键因素对企业的影响特征为各关键因素进行评分，范围为1-4 分，“4”代表主要优势，“3”代表一般优势，“2”代表一般劣势，而“l”则代

表主要劣势。评分是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。 4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5．将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵

包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1．0到最高的4．0，平均分为2．5。 如果总加权分数高于2．5说明企业内部综合实力超过行业内主要竞争对手的平均 水平，越高说明企业内部条件越好，低于则相反。得出内部战略要素评价表如表 4．5所示。

综合加权平均总分为2．7l超过2．5的行业内主要竞争对手的平均水平，说明 A盐业集团公司的综合实力较好。

第五章A盐业集团发展战略及其实施 5．1 A盐业集团的发展战略计划

A盐业集团摸索科学管理道路，并在自身条件基础上，提出未来短期的可

行性的计划。包括、结构、产业、投融资等方面的具体计划和相应部署。 1．、机制创新计划 (1)探索股份制改革道路

积极创造条件，盘活存量资产，在A盐业集团公司控股的前提下，引入战

略投资者，实施投资主体多元化。逐步尝试与省市国资委所监管的省盐业公司进 行股权联合，推进行业整合。集团内同类业务资产实施有效整合。 (2)深化三项制度改革

根据战略发展需要和形势变化，按照精干高效、职责明确的要求调整组织 结构。

按照“三公”原则和人岗匹配、人尽其才、任人唯贤、德才兼并等原则竞 聘上岗，结合年度绩效考核，改革用人机制。

探索形成一支职业经理人、董事、财务总监队伍，培养有盐业特色的经营 管理人才。

探索党管干部和市场化选聘二级企业经营管理者相结合的有效方式，探索 可替换工种用工社会化等改革措施。

(3)加强科技、管理、文化等方面的机制创新 2．组织结构调整和资源优化计划

(1)规范母子公司体系，强化集团一体化管理。

(2)业务流程再造。根据公司发展目标，总公司总部逐步走向投资决策中

心，生产企业逐步走向成本控制中心，销售企业逐步走向利润中心。统一公司生 产调度平台和销售网络。

(3)规范企业组织结构，减少企业层次。集团内减少三级企业。 (4)合理布局，资源向优势企业倾斜。 3．产业和产品结构调整计划

(1)2009年底完成生产企业的主辅分离，辅业改制工作。

(2)加大制盐企业兼并重组。重点放在大型制盐企业的收购兼并上，要实

现井矿盐、海盐、湖盐协调发展。力争每年整合兼并2家以上制盐企业，通过扩

张形成新增产能年超100万吨。加大行业整合力度，加强食盐批发企业的收购和 联合，确保碘盐供应。重点做好A盐业集团公司黑龙江、河北专营重组地、县 公司的工作，力争部分省级盐业公司加盟联合。继续加强国家级食盐配送中心的 建设，构建现代食盐流通网络。重点做好以A盐业集团公司辽宁、广西、宏博、 长江、东兴、金坛、皓龙等企业为依托的国家级食盐配送中心的建设。 (3)扶持现有生产企业发展，进行技术改造，提升装备水平，增强竞争力。 (4)以合理运输半径为条件，大力发展液体工业盐。加大新产品投入，开 发高附加值的多品种盐、高纯工业盐、水处理用盐、畜牧盐、化雪用盐等。 (5)有条件地发展纯碱、烧碱、金属钠和PVC等盐化工产品，逐步拉长产 业链，实现产业升级。 4．投融资计划

2009~20l 1年投融资计划分为两部分，一是对外资本扩张，二是固定资产项 目投资项目。

对外资本扩张融资渠道来源主要为公司自有资金、资本市场融资和国家资本 金，固定资产项目投资融资渠道来源为企业自身积累、银行信贷和战略投资。 固定资产项目投资主要围绕盐业做大做强和产业升级发展盐化工来安排项

目。包括：重点技改项目、国家级食盐配送中心建设项目、吉盐化盐化工基地建 设项目。具体项目见投资计划情况表。

2009-201 1年投资计划安排分别如表5．1、5．2及5．3所示。

5．技术创新与科研开发计划

(1)推广应用计算机网络技术。生产领域推广应用监控技术。运销领域实 现电子商务，为现代物流配送服务。办公方面实现自动化。

(2)加大多品种盐的开发，包括加碘、铁等微量元素盐、低钠盐等营养保

健盐及调味盐等食用盐开发，多品种盐产品达到20万吨。加大沐浴盐、日用化 装用盐、洗涤盐、医用盐等多用途产品及水处理盐、融雪盐、畜牧盐等工、农业 用途产品的开发。

(3)加强对包装技术研究，以及亚铁代用品研究，了解国外有关技 术、专利，提高包装档次，逐步实现与国际接轨。

(4)真空盐加强盐硝联产、筛份等生产技术的研发，液体盐加强卤水净化 技术研究。

(5)A盐业集团公司制盐工程研究院加大盐藻等富含海洋天然活性物质资

源、海洋天然保健品和新药开发。盐勘院对企业盐盆进行勘察，确定储量，合理 规划。

6．国际化经营计划

(1)统一公司进出口，利用亚洲盐业迅速发展和日本、韩国取消食盐

控制的有力时机，加大亚洲地区的盐出口，有条件可以在当地建立A盐业 集团公司销售网络。

(2)推行“引进来”，采取多种形式引进国外先进技术、先进管理经验和资 金，合作开发。

(3)尝试“走出去”，通过对第三世界制盐工程项目施工、技术合作，扩大

A盐业集团公司国际影响力。探索利用外国盐业资源途径，通过贸易合作，增进 了解，适时收购澳洲、印度等地制盐企业，控制和占有国外资源，增强国际竞争 力和抗风险能力。

5．2A盐业集团的战略实施

企业发展战略实质上就是企业具体的发展思路和安排，是在变化的环境下为 求得企业持续发展的总体性谋划，是企业战略理论的理性的反映。能否作出与企 业实际环境相协调且有特色的．饯略决策，是关系到企业是否具备竞争优势和竞 争能力的关键，也直接关系到企业的兴衰与成败。t33’

A盐业集团公司整体态势良好，在EFE矩阵分析中得出A盐业集团公司所 处行业高于平均水平，行业发展有一定的潜力，在IEF矩阵分析中可知A盐业 集团公司实习高于行业内企业的平均水平，所以A盐业集团公司主要采取扩张 战略。整合SWOT分析中的SOl、S02、WOl、W02、STl、ST2、WTl战略如表

A盐业集团公司制定了七项具体的战略。 1．产业结构调整

(1)突出做强做大盐业，确保碘盐供应。

整合、收购、联合盐业生产企业，形成结构合理的海盐、湖盐和井矿盐资源 布局，达到一定程度资源控制力。通过资本运营，对外扩张收购重组，新增盐产 量250万吨。加强制盐企业技术创新和装备水平提升，在降低能耗水耗、提升资 源利用率和环境保护的前提下新增盐产量200万吨。以上两方面新增产量450万 吨，总体产量达到1000万吨，占全国产量20％以上，达到经济规模，形成市场 决定力量。

大力拓展食盐市场，提高食盐市场占有率，确保碘盐供应。继续推进全国食 盐流通现代化进程，科学设置、合理布局国家级食盐配送中心，建立健全适应市 场需要的现代化营销网络。按照经济区域，整合A盐业集团公司企业业务流程， 优化资源配置，减少中间环节，降低物流成本，打造统一销售平台，提升市场竞 争力。加大省级盐业企业重组、联合力度，拓展食盐市场。 (2)产业结构升级，延伸产业链，提升附加值，发展盐化工。

合理布局工业盐、食盐生产，同时，为盐化工发展提供资源和原料保证。借 助西部大开发，利用地方优惠和能源优势，合理布局盐化工发展基地。通过 资产整合，兼并重组部分盐化企业，作为进军盐化工的企业平台，同时为大力发 展盐化奠定基础和进行人才储备。

(3)逐步退出或缩小与盐和盐化工不相关的非主营产业，坚决从没有效益 的非主业中退出来。逐步消灭系统内的亏损企业和亏损点。

(4)按照“流向合理、节约能源、节约运费、确保供应”的原则，保持海、 湖、井矿盐产能合理比例。 2．产权结构调整

按照现代产权制度的要求，加快企业公司制改革步伐，完善公司法人治理结 构，建立起产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度。 (1)积极探索股份制改革，实现投资主体多元化。

按照建立健全现代企业制度的要求，积极探索和推进股份制改革。除了接收 和整合重组盐业公司之外，要逐步尝试与省市国资委所监管的省盐业公司进行股 权联合，推进A盐业集团公司的股份制改革和行业整合。在总公司战略层面上 吸引和引入战略投资者，特别是一些有实力有信誉的可以成为战略伙伴的国有企 业、金融机构和民营、外资企业，实现投资主体多元化。通过内部整合和下属企 业治理结构的完善，做优做强企业，逐步实现主营业务资产整体上市。 (2)加强下属企业特别是全资企业公司治理结构的完善。

进一步加强控股企业的法人治理结构的完善，进一步规范董事会、监事会和 经营层管理，协调委托代理关系，维护出资人利益，体现出资人意志。 建立健全全资企业的法人治理结构，形成权力机构、决策机构、监督机构和 经营管理者之间的制衡机制。

逐步采用股权激励、薪酬激励和期权激励等手段来激励经营层，实现企业经 营目的，满足出资人利益。 3．产品结构调整

变目前盐产品单一为产品品种多样、齐全，形成产品系列和产品链条。提升 企业形象和产品品牌，提高产品用户认知度和信赖度，扩大市场占有率。 (1)加大科技投入和创新，走新型生产集约化道路。

各生产企业要通过争取有关部门支持，新产品开发争取免息贷款，减免所得 税，加速折旧，加大科技开发经费提取比例，获得国家科技资金支持等多种手段

积累资金，加大科技进步投入。

要加强井矿盐开采技术研究，推广采用采卤新工艺，有效治理地质环境灾害， 提高盐矿产资源回采率。

要改进卤水净化工艺，提升原卤质量；运用分效预热技术，降低能耗；通过 在线分析，集成生产数据，实现生产系统控制智能化；全面推广盐硝联产技术， 利用筛分技术，提升产品质量。

要消化吸收国外先进设备制造技术，加强真空制盐新设备自我制造能力，提 升主要设备性能。

要大力发展液体盐，满足工业盐低成本需求，计划形成液体盐生产能力1000 万方(折盐250万吨)。优先开发畜牧盐，增加新的利润增长点。加强海盐综合 利用研究，建设海洋化学资源新兴产业基地，形成液体海盐、海盐精制盐、海洋 钾肥和海洋精细化工产业链，变单一海水制盐为多品种，钾、溴、镁、氯系列海 洋化工产业。

(2)根据消费需求，细分市场，改进包装，提升档次，开发推广新产品， 增加附加值。

随着社会经济的不断发展和人们生活水平的提高，人们越来越重视生活质量 和品味。盐作为生活必需品和化工之母，拥有用途上万种，符合健康、时尚和实 用概念，新产品开发大有天地。按照市场需求，树立品牌，推行差异化，提升盐 内在品质和附加值，满足不同层次消费需求，开发推广多微量元素的多品种食盐、 畜牧盐、宠物盐、食品工业专用盐、水处理盐、日用化妆用盐、沐浴盐、洗涤用 盐、化学用盐、炸药用盐、人造海水用盐、溶雪剂等等不同用途的产品，形成不 同的产品品种和系列。

食盐消费人人需要，融入在人们的日常生活中，按照构建社会主义和谐社会 的要求，食盐消费要体现以人为本和人文关怀。在食盐生产上，要以满足消费者 需求为根本，要维护人们健康，要方便人们使用。除保证和提升食盐质量之外， 要进一步改进包装，包装要以用户为本，要方便使用，要从消费者方面考虑，进 而提升产品档次，增加食盐附加值。 (3)延伸产业链，发展盐化工产品。

盐是盐化工原料，盐化工产品又是与国家经济发展密切相关的轻工行业、汽 车行业、建筑行业等基础行业的原料，发展盐化工大有前途。作为盐化工原料的 最大生产商，A盐业集团公司发展盐化工有先天优势。A盐业集团公司今后形成 的1000万吨盐产量的很大一部分也需要通过盐化工来消化和转化。通过产业结 构升级，拉长产业链，发展盐化工是A盐业集团公司战略发展的一个重点。这 样，首先可以提升产业等级，提高产品附加值，变盐单一主业为盐和盐化相关产 业多重主业，增加竞争力和抗风险能力；其次，附加值的大幅度提高可以有效解 决交通运输瓶颈，大大增强盐行业外贸出口能力，提高盈利水平，增强公司实力， 符合国家产业结构调整和西部大开发。 4．集团一体化战略

推行公司集团一体化，对公司所属企业的资源、业务流程、组织结构和管

理模式进行重组和整合，建立起适应公司战略目标要求和市场竞争的，具有统一 意志的集团整体。形成集团形象与品牌、集团意志、集团资源配置和集团文化四 统一。打造盐源开采、盐化生产和销售网络三大平台，形成盐为基础、盐化并举、 产销一体的新型产业模式。

统一A盐业集团公司企业形象，统一A盐业集团公司产品品牌。A盐业集

团公司各级企业的形象推广纳入A盐业集团公司企业形象统一推广中，必须使 用A盐业集团公司统一标识。将现有企业产品品牌统一管理，形成A盐业集团 公司产品品牌体系。统一A盐业集团公司产品包装，统一A盐业集团公司产品 广告宣传策略，向社会广泛宣传A盐业集团公司形象和品牌，打造公司名牌， 提升企业形象。力争在第一步走战略过程中，整合企业各自为战、各树品牌的局 面，树立A盐业集团公司统一品牌，形成在主要产品上拥有几个家喻户晓的主 品牌和名商标。

通过对A盐业集团品牌的投入形成品牌资产，并利用品牌资产进行资产扩

张是这次品牌统一所要达到的目标之一。在未来几年中，资本扩张仍是A盐业 集团进行行业整合的重要手段，加大对重点地区盐资源的有效整合，加强重点盐 业生产企业(特别是食盐定点生产企业)的收购、兼并和合作，有计划地联合和 重组部分(省级)盐业公司，增大A盐业集团企业的食盐销售区域市场份额是A 盐业集团的重点工作，因此，当中盐品牌资产形成以后，可以有力地支持中盐的 资本扩张，并用品牌无形资产来进行企业整合，推动行业整合，更好地维护食盐 专营。

通过统一品牌而统一A盐业集团管理模式，形成A盐业集团制度和标准， 最终树立A盐业集团统一的企业价值观念，达到整合企业文化的最终目的，实 现企业保障碘盐供应，维护人民健康；“引领现代盐业，创造美好生活”的愿景， 这就是我们的最高目标。

整合企业组织结构，改造业务流程。逐步清理三级企业，强化二级企业管理。 根据战略布局，对同一经济区域的A盐业集团公司企业，按照业务流程优化和 资源配置优化的要求，进行业务链或资产链联合，统一销售网络和市场，建立A 盐业集团公司大销售平台。

整合企业文化，树立A盐业集团公司统一的企业价值观念，形成A盐业集 团公司文化理念和意志。统一A盐业集团公司管理模式，形成A盐业集团公司 制度和标准。在A盐业集团公司文化理念下形成A盐业集团公司管理理念，构 建和完善A盐业集团公司制度体系，建立A盐业集团公司生产工艺技术标准和 产品质量标准，制定A盐业集团公司销售服务规范。 5．物流现代化战略

物流工程的作用在于有效地使企业降低成本、提高效益和竞争力。物流是

企业第三利润的源泉，企业物流技术及其管理水平的提高，将大大提高企业对用 户的服务水平，从而有利于提升企业的竞争能力。在产、供、销、配送、零售乃 至消费者各个环节运用电子商务，使物流和信息流互动。着力降低流通成本，提 高流通效率和效益，不断满足用户对数量、速度、质量、经济的要求。

加快食盐物流现代化发展，争取在规划期实现食盐分装集中化，销售网络化， 管理信息化，物流配送化，经营连锁化；着力打破食盐流通的行政区划界限和地 区封锁，不断扩展食盐批发企业的功能和作用，推动盐行业产销企业的联合、重 组，逐步形成全国统一的集生产、仓储、包装、运输、信息处理、配送、资金结 算为一体的食盐流通大市场。

从分散管理变为集中管理。传统的生产是分散的，个体化的，孤立的。每个 操作安全是按照需要执行命令。在分散管理中，各部分运作，相互间没有信 息沟通。现代物流则实行集中管理，将物流系统视为沟通各个设备的整体网络。 网络化管理使物流系统构成一个有机整体。

从执行型管理变为包括执行在内的决策型管理。现代生产追求的是企业生产

的整体效益，而正常加工的效益与物流效益具有同等重要的地位。管理者不再单 纯地追求加工过程的快速与高效，而是把加工制造和物流作为一个整体来计划， 组织和控制，物流系统的目标从单纯执行生产加工命令变为以提高物流系统的整 体效益为目标并与此同时之相适应的管理。

从封闭型管理变为开放型的管理。以多品种，小批量为主要特点。柔性化生 产，大规模大生产要求生产有极强的应变能力和极快的响应速度。只有这样才能 保证企业在竞争中立于不败之地。这就要求生产物流的管理与企业经营计划，产 品生产计划及产品销售都息息相关。封闭型的管理被代之以开放型的管理。 现代物流是借助信息网络技术及先进适用的物流设备实现的，这也是现代盐 业物流形成发展的必备条件。受制于传统盐业行业性局限，盐业行业的信息 化建设与其他行业相比存在一定的差距。因而在盐流通业及主管部门的宏观 中大力推广和普及信息网络技术势在必行。构建盐业物流中心性企业的计算 机集成管理系统和信息管理系统。具有长期可持续发展战略要求的盐业物流中心 性企业，应追求长期价值，放眼长远，要积极采取多种形式、多种渠道培养和引进现 代物流人才和技术；对关键业务信息如计划信息、物流控制与执行信息、库存信 息、运输信息、订单与销售信息、业务结算信息、市场情报、资金收支等，应进 行集成管理和科学调度，全面满足盐产品物流、商流、资金流的管理需求，形成和 完善盐产品物流的全程规范化、自动化管理体系；使管理信息化贯穿于现代盐产 品物流中心购、销、调、存、人、财、物管理的各个环节，能够将称重计量、理 化检验和盐情测控等系统中的数据自动读入本系统中，实现数据的自动采集与交 换，达到信息共享，力争使盐产品物流整体的工作效益达到最优。 6．人才战略

企业的竞争实际上是技术的竞争，技术的竞争归根到底是人才的竞争。人力 资本已经取代金融资本成为企业持续竞争优势的重要源泉。在知识经济网络时 代，企业成功的源泉更多的来自于比竞争对手学的更快，能更快速的获取、整合 和传播知识。充满激情的、有创造的员工是企业发展的根本依托，也是企业构造 核心竞争力的基础。

人力资源开发，一方面是对人力资源的充分挖掘和合理利用，另一方面则

是对人力资源的培养与发展。企业的人力资源开发应追求两大目标：提升智力和 撤发活力，从而达到提高企业绩效之目的。所以企业对人力资源的开发应分为三 个层次：培养性开发、使用性开发和性开发。

培养性开发是指企业给员工创造条件，通过在职学习，院校培养，网络学

习，以及短期培训等方式开发员工创造性及各方面能力的过程。使用性开发是指 给有一定能力的员工委以重任，在对其“使用”过程中让员工发挥积极性、创造 性，在造就员工的同时提高企业绩效。使用性开发要求企业领导创造人才环境， 既要压担子、给任务，又要充分信任、关心和爱护员工。性开发是指企业以 绩效目标为导向，在制定和实施企业各项管理、制度的过程中，始终围绕发 挥员工的积极性、创造性开展工作，从而达到激发活力，提高绩效的目的。 性开发的目的是在企业内形成人才辈出的企业机制和氛围。相比前两种类型而 言，“性开发”涵盖面更广，影响力更大。

A盐业集团总公司在以往的人力资源管理中，只注重了人力资源培训而忽

视了人力资源全面开发，认为培训就是人力资源开发的全部。而培训是给员工传 授其完成本职工作所必需的技术性技能或为开发其综合素质而进行的种类训练 的过程。只有培训性开发的手段，并不能取代其他两个层次的开发，也不能完全

实现人力资源开发的两大目标。因此，A盐业集团总公司对人力资源的开发应 当把培养性、使用性和性开发当作一个系统共同实施，并与组织目标紧密结 合。而只有培训，没有使用性或性开发。

如果需要获取A盐业集团公司核心竞争优势，人力资源管理必须加以重视 和改善。今后的工作思路可以重点

(1)建立学习型组织的人力资源开发观念与系统

企业的竞争力来自于学习力，只有综合学习力的提高，才有企业核心竞争

力的提高。要提升学习力，就必须实现团队学习。为此，在市场经条件下的A盐 业公司应该引入学习型组织的观念，以应对激烈的市场竞争。

将人力资源开发的功能和目标与企业的战略目标结合在一起，从而提高企业 绩效。通过岗位培训、任职交流、技术比武等各种有效的形式和方法，全面提升 经营管理人才、专业技术人才、技工人才三支队伍的素质，以确保人力资本的保 值增值。同时，A盐业总公司应该将变化环境下的人力资源开发看成是动态的 过程，经常检查企业的人力资源开发系统，使其能为企业提供快速、便捷、适应 环境变化的人力资源。

(2)建立性开发的贯彻和保障机制

为了发挥性开发的基础性、导向性作用，A盐业总公司应建立性 开发的贯彻和保障机制。

首先，企业领导者应发挥决定性作用，在性开发过程中，从制定到实施 的全过程，企业领导都至关重要。只要领导有决心，下狠心，说到做到，性 开发就能见效。

其次，理顺性开发和其他人力资源开发手段的关系。人力资源开发是

个系统工程，三个层次的开发要相互配合与适应，在它们之户不应产生冲突和 抵触。和谐的人力资源开发系统才能使人才发展与企业发展高度一致，形成一个 良性的人才发展生态系统，才能保证组织绩效的提高。 (3)技能培训与观念开发双管齐下

在人力资源开发过程中，要做到技能培训与观念开发两手都要硬。对技能的 培训是调整、开发员工行为的外在表现的过程：而对观念的开发则是整合员工思 想与价值观的内在过程，是破旧立新的孵化器，二者缺一不可。

A盐业集团公司只有做到技能培训与观念开发双管齐下，才能既提高员工 的智力，同时激发他们的活力，促进员工实干与创新，最终提高绩效。 (4)引用竞聘制度，实行内部岗位调整

根据国资委对企业引入人力资源配置竞争机制的改革要求，适应总公司 战略发展的需要，实施人才强企战略，深化三项制度改革，赢得人才竞争的主动 权，真正形成岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减、充满生机与活力的 选人用人新机制，特制定本办法。

坚持公开、平等、竞争、择优的原则；坚持人岗匹配，人尽其才的原则；坚 持任人唯贤，德才兼备的原则；坚持重能力、重经历和突出业绩的原则；坚持先 定编、定岗、定员，再竞争上岗的原则；坚持竟聘领导小组负责，竞聘评价推荐 小组意见、职工民主评议和外聘专家评价相结合的原则；坚持竞聘上岗与年度绩 效考核相结合的原则。

竞聘人员：总部派到经营单位工作并与总公司订立劳动合同的人员及待岗人 员。聘任期为三年，未满一个年度工作年限的员工不可以参加此次竞聘，可以申 请下次竞聘申请。

评审机构：公司成立竞聘领导小组，领导小组下设竞聘办公室、评价推荐小 组、监督调解小组、外聘专家组。 (5)完善激励机制，强化考核

在企业管理中，激励就是激发企业中所有人的积极性和创造性，促使其在

工作中发挥最大潜能，提高企业的经济效益。激励机制是在组织系统中，激励 主体与客体之间通过激励因素相互作用的方式。企业内部的激励机制是指对企 业成员包括经营者和员工的激励。激励机制理论就是以制度化为基础，以人为 中心的人力资源管理理论。

在企业中，有效的激励机制主要作用有：一是可以吸引优秀的人才；二是

有助于人才的培养和潜能的发挥：三是有利于留住优秀的人才：四是可以营造一 个良好的竞争氛围。国有企业只有通过建立科学有效的激励机制，才能使企业充 满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度的保证。

新形势下的A盐业集团总公司建立以市场为导向的分配激励机制己迫在眉 睫。必须积极贯彻“竞争、开放”的经营理念，逐步建立适应现代企业制度和市 场竞争要求的激励和约束机制，在有效控制人工成本的同时，参照劳动力市场价 位构建多元化的薪酬结构，实现人工成本投入产出的最佳化，尽快建立吸引人才 激励人才的薪酬制度。

当前A盐业集团总公司人力资源开发工作的当务之急是稳定骨干、稳定人

才留住人才的手段主要有感情留人、事业留人和待遇留人，但其中待遇留人非常 重要，起关键作用，因此，A盐业集团总公司实现特人特薪，就应成为全而改 革薪酬制度的突破口。特人，特殊人才，主要指在科技、经营、管理、生产等方 面急需且对提高公司经济效益具有突出作用的人员。特薪，即特殊薪酬，是在现 行工资制度的条件下，根据国家劳动行政管理部门定期发布的各地劳动力市场价 位对经过审定的特殊人员实现的激励性薪酬。通过特人特薪，一方面可以把人才 稳定住，把他们的工作积极性调动起来，激励他们做出更大的贡献。另一方面可 以在公司逐步营造出尊重知识、尊重人才，鼓励优秀人才脱颖而出的良好氛围。 A盐业集团总公司员工的薪酬体系改革也必须与市场接轨，与经济效益挂

钩。因此，A盐业集团公司员工的工资应由原来实行的岗位结构工资制向以岗 位工资为主的岗位绩效工资制转变。其标准工资由岗位工资、技能工资和基础工 资三部分向岗位工资、绩效工资和保留工资三部分转变，突出岗位责任和工作绩 效。

岗位工资应以定员定编确定的岗位为基准，以岗位的工作内容、责任、技能 要求、劳动强度和工作条件作为评价要素，实行岗位测评，确定岗位工资类别和 标准。实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资确定以后，在运行过程中并非一成不 变，对于完不成生产经营任务和效益指标的单位，其领导班子成员的岗位工资可 适当下浮。当然，企业经济效益好转，岗位工资标准也可逐步提高。

保留工资由原技能工资和工具工资合并而成。设立保留工资主要是从改革方 案既要先进又要切实可行的角度，对不同时期进公司的职工对企业的积累贡献予 以鼓励，体现有情操作。绩效工资主要由原各项奖金归并而成。可根据各单位、 各岗位工作任务和生产、经营、效益等指标完成情况，按经济责任制考核办法定 期考核和兑现。绩效工资是最“活”的工资单元，它应与各单位的效益、各岗位 职工的业绩紧密联系，充分体现优劳优酬、多劳多得、效率优先的原则。 A盐业集团公司在完善激励机制的同时，必须有相应的考核办法与之配套。

在对岗位的工作内容、责任、劳动强度和工作环境等要素进行综合评价的基础上，

明确上岗标准，制定考核竞争上岗办法，推行考核竞争上岗。建立定期、量化的 业绩考核制度，针对不同岗位的特点，采取不同的考核办法。每年可对在岗人员 考核一次，实行员工岗位滚动淘汰制。真正建立能进能出、能上能下的动态用工 的激励机制。

总之，人力资源开发是企业获得竞争优势的有利工具，也是一种理念。“工 欲善其事，必先利其器”，如何“利其器”，如何将人力资源开发的理念落实为组 织行动方案，使其与企业目标相结合，最终提高企业绩效将成为A集团盐业总 公司。今后人力资源是战略实施的关键。 7．科技强企战略

建立科研管理运行和科技开发激励机制。鼓励企业加大科研开发投入力度。依 靠技术进步内在机制，调动企业追求科技进步积极性。

加强A盐业集团公司工程研究院和盐勘院等科技开发机构建设，整合科技队伍 提高科技人员素质，增强企业自主开发能力和技术创新能力。注重产学研结合，充 分利用集团外科研力量，促进科技成果产业化。建立集团研发中心，作为集团科研 实体，负责科研攻关、技术引进和吸收、科技信息收集分析等具体科研工作。 设立科研开发基金，鼓励科技开发，设立科研成果、科技应用成果、研发应用

带头人专项奖，加强科技交流，加强科技合作，建立A盐业集团公司的自主知识产 权体系，为A盐业集团公司实施可持续发展夯实基础。

围绕盐业产品结构调整，把外向型、高附加值产品作为开发和发展重点，加大 新产品开发力度，鼓励符合国家产业的新技术和新产品开发，大力推广应用新 技术、新工艺、新材料和新设备，提升盐科技含量。

引入高新技术，加快用高新技术改造传统产业步伐。注重消化吸收引进技术和 设备，成为自有技术，在集团内普及。逐步淘汰传统制盐工艺，提升盐行业整体生 产技术水平。

5．3 A盐业集体公司发展战略规划实施的保障措施及建议 1．成立战略规划委员会

为制定和实施战略规划，为确保战略规划科学、合理、符合企业发展实际又 充满挑战性，为全面落实战略规划，实现两步走宏伟战略，成立A盐业集团公 司战略规划委员会，从组织上和制度上确保战略规划推行和实施。

战略规划委员会为总公司战略规划方面议事协调机构，是总公司决策层重

要决策咨询机构，是总公司发展进程中的参谋部和智囊团。主要职能是研究、制 定和实施总公司总体发展战略；为总公司具体战略规划和重大发展问题提供决策 咨询：为总公司战略转型和跳跃式发展，实现两步走战略目标提供理论支持和智 力保证。

战略规划委员会的组织结构安排为：主任委员、执行主任委员、副主任委员、 委员和秘书处。主任委员和执行主任委员由公司主要领导担任，副主任委员由公 司班子成员和行业部分内权威人士担任，委员由二级公司部分领导班子成员、总 部部分部门主要负责人和行业内部分专家组成，秘书处设在总部研究策划部。主 任委员为战略规划委员会的最高领导，把握总公司战略发展方向；执行主任委员 为战略规划委员会的主要领导，负责领导委员会的全面工作；副主任委员负责领 导具体战略和研究课题的制定和实施工作；委员为委员会主要成员，负责战略规 划和研究课题制定、调研、论证和实行工作；秘书处为委员会常设机构，负责委 员会日常管理、联络、沟通和具体事务工作。战略规划委员会委员每届任期为三 年，每次换届原则上需更换l／3以上委员。

战略规划委员会推行年例会工作制度，—年召开一次战略规划研讨会，与企 业工作会同步，即企业工作会结束之后利用一天时间召开战略研讨会，研讨重点 是总结前一年战略规划工作：根据总体战略要求和企业工作会精神确定当年战略 实施重点和部署研究课题；以论坛形式就企业关心的战略发展问题进行学术探讨 和交流。

战略规划委员会推行工作组制度，针对具体战略、研究课题成立专门工作组， 工作组的工作方式为调查研究、研讨交流和论证实施。研究成果除及时迅速提交 决策层外，每年针对不同战略和课题出4期以上专题研究报告。 2．规划实施的保障措施

(1)形成领导集体高度重视，部门协调落实，下属企业主动参与，全体员工 努力实施的保证体系。

(2)根据总公司发展目标和发展战略，总公司各部门和各直属、控股企业都

要制定本部门、本企业发展目标和战略，明确各自职责和任务，以保证总公司发 展目标和战略贯彻实施。

(3)年度生产经营计划按照发展目标和发展战略要求编制下达，生产经营计 划要紧紧围绕发展目标，年度工作安排要充分体现发展战略要求。

(4)加强对发展目标和发展战略落实情况考核，企业发展目标要分别下达到

各企业、总部各部门，与企业经营者、各部门负责人业绩考核挂钩。建立起企业 激励机制，奖罚分明，调动各级经营者、各部门和全体员工落实发展目标和发展 战略积极性，团结和调动全公司一切力量实现企业发展目标。 3．建议

(1)改革和完善食盐专营。完善盐业法规，加大企业组织结构调整力

度，重点扶持全国食盐生产经营专营主体A盐业集团公司的发展，鼓励A盐业 集团公司通过资产重组、联合、并购等多种形式整合行业，走市场化运作、规模 化发展之路，变大部分省政企合一、计划管理、地方割据的行政垄断专营为 以A盐业集团公司主导的企业经营，保证国家碘盐供应。

(2)相关部门应出台扶持盐业发展的相关，出台对海盐基本盐田、

湖盐和井矿盐开采保护区的立法保护。合理调整盐税负，盐业按煤炭行业 13％计征，降低或取消资源税，减轻企业负担，增强制盐工业自我发展能力。 (3)研究出台盐业发展基金、碘盐基金取消后的替代办法，确保碘盐项目 还贷需要和碘盐供应资金投入。

(4)为备战备荒，防止突发情况出现造成食盐供应出现问题，国家应恢复 食盐储备制度。

(5)部门应出台相关文件加大A盐业集团公司清理历年盐业发展基金

和碘盐基金工作力度，切实落实盐业发展基金和碘盐基金为A盐业集团公司资 本金。

(6)加大国家对A盐业集团公司资本金投入，支持A盐业集团公司快速发

展，确保A盐业集团公司在市场经济下保证国家碘盐供应。A盐业集团公司作 为国家食盐生产经营专营主体，维护食盐专营，确保碘盐供应是其天然职责，但 A盐业集团公司原来是一家行政性公司，与国家盐务总局合署办公，基本没有什 么资本金。随着国家盐务总局取消和盐政职能划转，现在，A盐业集团公司已经 成为一家自主经营、自负盈亏的企业。A盐业集团公司这几年资本增值很快，基 本是靠自身发展而来。财政部曾经下文把盐业发展基金、碘盐基金作为A盐业 集团公司资本金投入，但2004年1月碘盐基金取消，A盐业集团公司发展失去

了资本金来源。随着社会主义市场经济体系不断完善，食盐专营必然会从当前行 政性地区分割垄断经营转变为以大公司大集团为主体的企业垄断经营。A盐业集 团公司作为行业唯一一家企业，有义务有责任在这关系国计民生的行业内占

据主导地位，这是国有企业的历史使命。这就要求A盐业集团公司加快发展，做大做强，但发展就要资本金投入，而A盐业集团公司最缺乏资本金，希望国 家能够以多种形式注入资本金，支持A盐业集团公司发展。

(7)鼓励A盐业集团公司与部分省、市国资委监管的省盐业公司股权联合， 加强盐行业联合重组，推进A盐业集团公司股份制改革。