1、管理学原理：是一门研究管理活动的基本规律性的科学。
2、管理：管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程 *四个关键点：
管理存在于正式组织内；
管理工作的中心是管理其他人的工作；
管理工作是通过协调其他人的活动来进行的；
管理人员要考虑：被管理者的工作和被管理者本身 3、为什么说管理的必要性在于资源的有限性？
由于每个企业能投入生产过程的资源都是有限的，整个社会能用于社会生产的资源也是有限的，所以就要求通过有效的管理来提高资源的使用效率，使有限的资源得到有效的运 用，以可用的资源尽可能多地实现某种想要达到的任务或目标。
由于管理的必要性在于资源的有限性，所以管理的目的就是使组织的目标能有效地实现。每一个组织都要通过有效的管理，解决生产什么、如何生产和为谁生产这三个基本问题，使组织的有限资源得到有效的运用。 4、为什么说管理成效与组织成效之间不存在线性相关关系？ 答：（1）管理成效：指管理活动的效果；
组织成效：指组织目标实现的程度。
（2）管理者的管理活动是通过作用于被管理者的业务活动而对组织的成效产生影响的。
（3）正因为管理者的管理活动在协调被管理者的业务活动从而影响组织成效的过程中 要受到工作方面和非工作方面的因素的影响，所以高的管理成效有可能导致低的组织成效，而低的管理成效却有可能导致高的组织成效。 （4）管理成效与组织成效之间不存在线性的相关关系并不是说管理对组织目标的实现是无关紧要的，相反的，它更说明了要提高组织成效就必须提高管理成效。因为，在其他因素不变的情况下，提高管理成效会有助于提高组织成效。另一方面，从长远的观点看，影响组织成效高低的其他因素 也是管理活动的结果，组织完全有可能 通过自己的有效的管理活动 使之形成有利于组织目标实现 的其他因素。
（5）在现实中，管理者既不是软弱的，也不是万能的，管理者的管理成效与组织成效之间是互动的，我们既不能迷信“管理万能论”，也不能相信“管理象征论”。 组织人格： 个人人格： “管理万能论” “管理象征论”
5、管理活动与具有组织特点的业务活动的区别是什么，认识这些区别的意义？ 答：（1）管理活动是一种协调他人活动的活动；
由管理活动进行协调他人的活动称为具有组织特点的业务活动。
（2）区别：
①活动的主体不同：管理活动的主体是管理者；
具有组织特点的业务活动的主体是业务活动者（被管理者）。
②活动的内容不同：管理活动具有普遍性和全局性；
而业务活动具有特殊性和局部性
③活动的直接目的不同：业务活动的直接目标是实现组织的目标，而管理活动的直接目标却是协调业务活动，使业务活动能有效地实现组织目标。
（3）区别的意义：是为了让每个管理者明确自己作为管理者的管理职责，不要把自己的工作与业务活动者的工作混淆起来。
6、管理者：组织中从事管理活动的主体。 #7、管理者的特征：
（1）管理者所从事的是协调组织中被管理者活动的活动。 （2）管理者对组织目标的实现起间接贡献作用。
（3）管理者在组织中的行为，受双重人格身份的影响和作用。
（4）管理者在履行各种管理职能时，考虑问题的出发点是组织整体的利益追求及组织中各个方面相互之间的联系与关系。
8、<经验学派>说的~~管理者在组织中的工作： （1）确立目标
（2）对组织的各种资源进行组织与安排 （3）调动组织成员工作的积极性
（4）在组织中创造一个良好的工作环境 9、管理者的类别：
（1）按所处的管理层次：
高层管理者：指处于组织最高管理层次的管理者（决策层）、 中层管理者：指组织中各个部门的管理者（分管层）、
基层管理者：指组织中把中层管理者的计划更加具体化地分派给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行协调的管理人员（执行层、督导层）
（2）按所从事的管理活动的领域宽度及专业性质：综合管理者、职能管理者、项目管理者 （3）按职权关系：直线部门的管理者、参谋部门的管理者 10、管理者的技能：
技术技能：指对某一特殊技能——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练运用 人际技能：管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力
思想技能：指能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力
技术技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和人际技能则相反。 11、我们把在组织中充分发挥其权利，切实履行其职责，实现其岗位目标的管理者称为有效的管理者。 有效管理者的特点：
（1）善于利用和调配各种资源，重视资源组合的效益和集体效益
（2）善于分析和把握外部环境的变化，努力实现组织目标、资源、活动与外部环境的动态平衡 （3）善于处理长期利益和短期利益的平衡 （4）善于不断学习
# 12、要成为一个有效管理者要把握两个方面：
（1）要研究管理活动的规律性，学习管理的科学理论，掌握新的管理方法； （2）要在管理实践中不断提高自己的管理艺术水平。 13、成功管理者：以组织中晋升的速度为标志；
有效管理者：以工作成绩的数量、质量以及下属对其满意和承诺的程度为标志。
14、管理学：是一门研究管理活动内在规律性的科学，它以组织中的管理活动作为自己研究的对象。
管理学的学科体系：
（一） 管理学是一个包括有许多分支学科的学科体系 （二） 管理学是一门吸收许多其他学科知识的交叉学科
（三） 管理学是一门包括多个知识层次的综合性的学科体系 15、为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？
答：科学是指能反映事物内在规律性的理论体系；艺术是指以个人的经验和熟练程度为基础的技艺和技巧。
„„（P22）„„
16、管理的二重性：管理具有与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。 意义：（1）它是我们正确对待西方管理理论的理论依据；„„（P27）„„ （2）管理二重性理论为我们的管理实践提供了基本的行为准则。 第二章：
17、什么叫组织？<名词> 答：（1）组织是“人们有意识地形成的各种职务或职位的系统”。 （2）组织是人们实现某个目标的手段。
（3）组织是现代社会人们从事各种社会活动的载体。 （4）组织是由人所形成的社会技术系统。
18、组织的类型： 类型 互利组织 经济组织 服务组织 公益组织 19、构成组织的基本要素：人（最基本）、目标（组织存在的依据）、组织规范（约束行为）
20、组织目标：是组织在一定时期所追求的东西；是组织存在的依据，是组织中一切活动的起点，也是组织中一切活动的终点；是组织努力争取达到的未来状况。 组织目标的类型„„P40„„
（一） 按实现目标的时间长度不同划分：长期目标；短期目标 （二） 按目标的具体化程度不同划分：资本目标；次要目标 （三） 按目标是否定量化表示划分：定量目标；定性目标 （四） 按目标的层次划分：使命；战略；战术；作业目标 21、为什么要坚持管理的目标原则？
管理的目标原则：任何管理过程，都必须始于目标。就是说：管理者从事任何的管理活动，都必须从明确和确定目标开始。
（1）目标指明了组织发展的方向。„„P39„„ （2）目标决定了管理活动的过程。 （3）目标能成为一种激励因素。
22、组织目标的确定要考虑三个方面的利益要求：所有者的利益、组织中成员个人的目标、组织的社会责任。„„P46„„
23、组织管理对组织目标的实现有什么作用？
组织目标的制定和实现过程中，管理起着协调、激励和调整的作用。
（1）制定平衡的目标：要通过有效的管理，协调组织各参与者的利益要求，制定出既能满足各方利益要求，又能有利于组织的生存和发展的组织目标。
（2） 调动组织成员实现组织目标的积极性：要把组织目标与组织成员个人的目标结合起来。 （3）控制组织目标的实现过程：组织目标的确定应该是及先进又切实可行的
24、目标差：目标实现的结果可能与预先制定的计划目标存在着差异，这种差异现象我们称之为目标差。 25、外部环境：指组织界限以外的一切事物。（它是组织赖以生存和发展的基础。）
组织从外部环境输入组织系统生存和发展所必要的各种要素，并向外部环境输出组织系统运转后产生的结果。
26、外部环境分类：
自然环境 组织所处的外部自然条件状况
（1）按性质划分： 物的环境（硬环境）组织所处的外部属于 社会环境 人类劳动产物的物的东西
精神环境（软环境）精神的东西
（2）按对组织的影响程度分：
一般环境 指对某一特定社会的所有组织产生影响的环境
具体工作环境 对某个企业组织产生直接影响作用的环境
社会方面的环境
政治方面的环境
组织的受惠者 组织的所有成员 组织的所有者 某些社会公众 所有社会公众 组织管理的主要问题 如何在组织中维持民主秩序 如何最大限度地降低成本、提高生产率 如何为公众提供良好服务 如何使之接受外部的民主监督，纠正组织的官僚作风，为整个社会提供卓越的服务 经济方面的环境
一般环境：
教育方面的环境 科学技术方面的环境 自然方面的环境 竞争对手 顾客 具体工作环境： 要素的供应者 社会政治因素 科学技术因素
迈克尔.波特 五力模型：竞争者威胁；潜在进入者威胁；供应者威胁；购买者的力量；替代品威胁 # 27、外部环境因素对组织的影响作用： （1） 外部环境影响了组织目标的确定。
（组织目标的确定首先要考虑外部环境能向组织提供些什么，以及外部环境需要组织提供些什么） （2） 外部环境影响了组织目标的实现过程。
（在组织目标的实现过程中，组织要不断地与外部环境进行各种要素交换，因此，外部环境的任何变化都会对组织目标的实现产生影响）
（3） 外部环境影响了组织系统的形成。
（组织是从属于环境大系统的一个子系统。这个子系统又包括结构分系统、技术分系统、心理分系统和管理分系统等。组织这个子系统以及各个分系统的形成一方面使组织内各个分系统相互作用和影响的结果，另一方面又受外部环境的影响。）
<例子：如技术分系统的形成在很大程度上取决于社会的科学技术的发展水平和应用情况；心理分系统的形成受人们的需求、价值观、生活方式、社会中人与人之间的关系等影响。>
由于组织是人们实现一定目标的工具，因此，组织系统素质的高低直接影响了组织目标的实现程度
28、组织的内部环境，是指存在于组织边界以内、能够为组织所控制（以适应外部环境）的各种有形资源与无形资源。
分类：
（一） 按环境资源的内容分：
人力资源 人力资源是那些属于组织成员、为组织工作的各种人员的总和
关系资源 组织与其他各类公众良好而广泛的联系以及组织内部各部门、各成员之间的关系 信息资源 “外部内向” 指组织所了解和掌握的、对组织有用的各种外部环境信息 “内部外向”指组织的历史、传统、社会贡献、核心竞争能力和信用等信息 金融资源 指拥有的资本和资金（特点：方便转化为其他资源）
形象资源 是社会公众对组织的总看法和总评价（内涵&外显 内外统一） 物质资源 拥有的土地、建筑物、设施、机器、原材料等等
（二） 环境资源的表现形态分：有形资源 具有一定实物、实体形态的资源
无形资源 不具有实物、实体形态的资源
29、组织界限：把组织系统与外部环境分隔开来的东西。（对社会系统：无形、不可见） 组织界限对组织生存发展所起的作用： 1、 过滤作用（+渗透作用）„„P70„„
2、 保护作用。保护组织的相对性，是组织不会遭受外来因素的干扰和影响。 30、组织界限的确定要考虑的因素： （1）组织的类型
（2）组织所追求的目标
（3）组织系统有效运转的要求 （4）组织适应外部环境的要求 31、组织与外部环境之间的关系？
（1）每个组织都是生活在一定的外部环境之中的，要从外部环境输入各种要素，并向外部环境输出各种要素。 （2）组织与外部环境之间存在着一种双行道式的关系，即一方面，组织必须适应环境，另一方面，组织要为自身创造和选择一个良好的外部环境。
# 32、为什么说组织要为自身创造和选择一个良好的外部环境是一种主动的管理方式？
答：外部环境并不是一个游离于组织之外的超然之物„（P63）„即为自身创造和选择一个良好的外部环境。 # 33、利益相关者：能直接或间接地影响企业活动或被企业活动所影响的人或团体。 # 34、企业的利益相关者划分为两个层级：
第一级利益相关者 被认为是与企业之间拥有正式契约关系的个人和团体，包括：雇员、股东、信用机构、、供应商、中间商、竞争者和顾客等。
第二级所有其他利益相关者，包括：社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织、所在社区、市场中介组织、新闻媒体等。
# 35、利益相关者理论提出的意义：
利益相关者理论的提出，对企业的管理理论与实践产生了巨大的影响：
（1）管理的目标导向正在转变：企业的目标导向由股东价值最大化转变为利益相关者价值最大化。 （2）管理范畴得以扩展。
（3） 管理重心发生转移：管理者的管理活动应着眼于企业内部环境与外部环境的协调发展。 （4）管理理念不断更新：实行以人为本的关系管理。 （5）管理内容不断丰富。
# 36、社会责任的内涵是随着利益相关者队伍的扩大和这些利益相关者的期望值的变化而发展的。 （1）早期观点：社会责任概念的最早含义是最大利润。
（2）近代社会责任内涵：既要为股东谋取利润，同时又必须承担部分社会责任，如：改善工作条件，提高员工福利，增加工作保障，制定公平的价格，生产安全的产品等。
（3）当代社会责任的内涵：如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的。
# 37、支持社会责任的理由：
（1）公众期望 （2）长期利益 （3）规避法规 （4）问题可以变成利润 （5）权利与责任对等 （6）企业拥有各种资源 （7）预防优于治理 （8）公众形象 （9）股东利益 # 38、如何做到对社会负责？
答：当公司在对社会负责时，它也常常要面临社会责任的极大丰富性和公司资源有限性的矛盾。 （1）公司在怎么样承担社会责任方面应该有所侧重，应围绕其所造成的社会问题确定优先次序。
（2）公司要善于通过创新，找到社会责任和企业机会的结合点，即把一项社会问题转化成企业的机会。
# 39、管理道德：是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判断管理行为是非的一种价值标准。
# 40、管理道德两个层次：
（1）管理者个人的职业道德，所关注的是管理者个人利益及其与企业利益之间的关系。
（2）管理者的组织身份所要求的管理道德，所关注的是企业利益及其与利益相关者乃至整个社会的关系。 # 41、三种道德观：
（1）道德的功利模式：这是一种完全按照 成果或结果 来衡量 活动或决策好坏的道德观点。 （2）道德的权力模式：也就是尊重和保护个人的各种权力和自由的道德观点。
（3）道德的公正模式：就是要求管理者能够在不同利益相关者之间 公平、公正地分配 利益与损害 的道德观点。
# 42、如何提高管理者的管理道德？
答：（1）加强组织文化建设 （2）选拨合适的管理者 （3）加强道德示范 （4）进行道德培训
（5）制定合理的工作标准 （6）建立综合绩效评价
45、古典管理理论的产生标志着管理作为一门科学已经形成。 #古典管理理论产生的时代背景：
（1）经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求。
（2）当时社会上流行的唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理给古典管理理论打上了深深地时代烙印。 （3）传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取，这从主观上促进了古典管理理论的产生和发展。 46、泰罗科学管理理论的主要内容：
（1）工时研究——制定科学的工作标准（工作定额原理）
（2）把工人的操作方法，使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化。 （3）实行有差别的计件工资制 （4）实行职能工长制 （5）实行管理的例外原则
（6）把计划职能与执行职能分开 ——（实现了专业化）
例外原则：企业的高层管理者只集中精力处理企业中的那些重大的经营决策的问题，而把那些经常出现、重复出现的“例行问题”的解决办法制度化、标准化、并交给企业中的下级人员去处理。 47、差别计件工资制的内容： （1）制定科学的日工作标准
（2）按照工人完成定额的不同情况实行不同的工资率 （3）把工资给“人”而不是给“职位” 48、对职能工长制的评价：
答：通过实行职能工长制从而提高管理者的管理专业化水平，提高管理者的管理效率，正是泰罗在组织管理理论方面做出的重大贡献。而实行职能工长制后会造成的各个职能工长之间的矛盾冲突，即出现多头领导和多头指挥的现象，正是职能工长制的致命弱点。也就是说，作为一种思想，即管理专业化的思想，职能工长制对以后的组织管理理论的发展是有重大贡献的。但是作为一种具体的组织结构形式，职能工长制是不可行的，因为它违反了管理的“统一领导原则”和“统一指挥原则”。
49、科学管理的四大基本原理： （1）建立一门严格的科学 （2）科学地挑选工人
（3）对工人进行科学的教育、训练和培养
（4）管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作
50、论述题：为什么说科学管理的实质是一场心理？（P124—125） 答：（1）„„（2）„„（3）„„
51、科学管理理论对人的认识： （1）“经济人”是科学管理理论对人的本性的基本认识。 “经济人”：人都是追求经济利益和物质利益的，要调动人的积极性，就要使人在经济方面的需求得到满足。 （2）泰罗认为科学管理的实质是一场心理。
（3）泰罗强调的是作为“个别”的人而不是作为组织成员的人。
52、对科学管理理论的认识与评价：
（1）提高企业的生产效率是科学管理理论的核心；
（2）强调用“科学”的方法提高企业生产效率是科学管理理论的基本特征；
（3）“经济人”的认识是科学管理理论对人的本性的基本认识； （4）科学管理理论强调的是提高企业内部的生产效率； （5）科学管理理论系统内在的不一致性；
53、法约尔管理思想：
（1）管理普遍性：管理是一种普遍存在于各种组织的活动 （2）提出加强管理教育的必要性 （3）法约尔与一般管理理论
54、论述题：对管理普遍性的认识的意义
答：这种关于管理的普遍性的认识是对管理理论发展的一个重大的贡献。„„（P135）„„是管理成为一门科学的一个认识前提。
55、法约尔的一般管理理论：
（1）管理的五大基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制 （2）管理的14项一般原则：
a劳动分工原则 b权力与责任原则 c纪律原则 d统一指挥原则 e统一领导原则 f个人利益服从整体利益的原则 g人员的报酬原则 h集中的原则 i等级制度原则 j秩序原则 k公平原则 l人员的稳定原则 m首创精神 n人员的团结原则
56、论述题：统一指挥原则和统一领导原则的区别和联系？ 答：（1）统一指挥原则：“无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。” 一个下级人员只能接受一个上级的命令。 （2）统一领导原则：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。” 一个下级只能有一个上级。
（3）这两个原则之间既有区别又有联系：
统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个或两个以上的上级。 统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。
（4）违反了统一领导原则，就必然会违反统一指挥原则。但是，坚持了统一领导原则，并不一定能坚持
统一指挥原则。“统一指挥不能没有统一的领导而存在，但并不来源于它。
57、坚持统一指挥原则有两个基本要求：
（1）在组织中形成一条不中断的等级链，也就是说要坚持统一领导原则； （2）上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。
58、秩序原则：包括 物品的秩序原则 和 人的社会秩序原则。 （1）物品的秩序原则：“每件东西都有一个位置，每件东西都在它应该在的位置上。” 对于每一件物品来说„（P143）„要注意防止表面上的整齐所掩盖着的实际上的混乱。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上
（2）社会秩序原则：“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。”
每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后是每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作，也就是“合适的人在合适的位置上”。
59、对法约尔一般管理理论的认识与评价： （1）法约尔的管理理论是从一般的角度来研究管理的，是从企业整体的角度来研究如何提高企业的生产效率的。而泰罗却是从个别工人的角度来研究如何提高每个工人的工作效率从而提高整个企业的效率。 （2）有其不科学的地方：
1、他提出的管理14项基本原则中，把纪律、首创精神、团结等也作为管理的原则来进行讨论，是不太合适的。 因为这些是组织得以形成、运转的因素，并不是科学的管理原则。
2、法约尔在其管理理论中，对组织的管理理论问题提出了自己的精辟的看法，这些看法对以后的组织管理理论的形成和发展产生了很大的影响。但是，应该指出，法约尔的组织管理理论的主要是从静止的角度来研究组织结构的设计，而没有从动态发展的角度来研究组织的运动和发展。 3、另外，法约尔反对数学在管理中的应用。
（3）但不管怎样，法约尔第一次从一般的角度阐述了管理理论，为管理基本理论的建立提出了一个非常有用的框架，因此，他对管理理论的贡献和影响都是巨大的。
补充：泰罗的科学管理理论与法约尔的一般管理理论的关系：
（1）法约尔的管理理论是从一般的角度来研究管理的，是从企业整体的角度来研究如何提高企业的生产效率的。而泰罗却是从个别工人的角度来研究如何提高每个工人的工作效率从而提高整个企业的效率。这就使泰罗的管理理论具有较大的实践性，而法约尔的管理理论具有较强的概括性和普遍性。
（2）两者的理论并不是相互对立的，而正好是相辅相成的。可以这样讲，只有把从个别工人的角度来研究的管理理论与从企业整体的角度来研究的管理理论结合起来，才能形成完整的管理理论，才能有效地指导企业的管理实践，真正提高企业的生产效率。
60、韦伯与其官僚集权制 权力的分类：
（1）神授的权力 （2）传统的权力 （3）合理—合法的权力 官僚集权组织的主要要素： 1、 实现劳动分工
2、 在组织中建立一个不中断的等级链 3、 广泛的档案系统
4、 要根据通过正式考核或者经过正式教育而获得的技术资格来挑选组织成员 5、 所有担任公职的人都是被任命的，而不是被选举出来的
6、 行政管理人员是领取固定薪金的专职人员，而不是他们所管理的单位的所有者 7、 行政管理人员要遵守有关他的官方职责的纪律、规则和制度
61、对韦伯官僚集权制的评价：
优点：从纯技术的角度看，它是一种效率最高的组织形式。官僚制强调知识化、专业化、制度化、标准化、正式化和权力集中化，它在组织中消除了个人的情感、个人的社会关系、个人的个性特点对组织活动的影响。因此，它能使组织内人们的行为理性化，具有一致性和可预见性。
在今天，各种各样的住址都或多或少地具有官僚集权组织的某些特征。这些特征的形成，确实如韦伯所说的那样，从纯技术的角度看，有利于提高组织的效率。但是，今天人们却也经常在批判官僚制，主要有以下几个方面： （1）假设的有效性；
（2）过分地强调组织原则和恪守规章制度；抑制创造力、革新精神和冒险精神。 （3）忽视了在正式组织中存在着非正式组织。
62、人际关系学和科学管理的比较：
答：我们把20世纪20年代末到50年代初这个时期的管理理论成为人际关系学说阶段„（P152）„不断地发展和完善着。
63、人际关系学说的几个考点 时代背景：
1、经济危机的发生使人们的伦理观念发生了变化
2、新的政治环境——工人阶级斗争的结果提高了工人在整个社会等级结构中的地位 3、科学管理理论所强调的经济刺激并不能充分地调动工人的生产积极性
先驱者：
1、 雨果.蒙斯特伯格（“工业心理学”之父）：电车实验；工业心理学。贡献：P155 2、 福莱特（两个时代的桥梁）：1、解决矛盾冲突的最好方法是结合（追求一个以群体原则而不是个人原则为基础
的新社会）；2、共享权力；3、给控制赋予新的含义（①由事实来控制而不是由人来控制；②是相互关联的控制而不是“上面强加给的控制”）；4、领导的基础（领导不应以权力为基础，而应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。）
3、 朗特里：1、重视人的因素，提出两条原则；2、福利、工时、工资等改革3、采取有利于加强劳资双方信息沟
通的措施 4、 哈特内斯：《工厂管理中人的因素》强调
5、 亨利：1、强调管理中人的因素，采取多种经济的和非经济的激励措施
2、采取自上而下的组织设计方式
霍桑实验的过程简介P159-1
1、 车间照明度变化对工人生产效率影响的试验 2、 工作时间与其他工作条件的试验
3、 访谈试验 梅奥（哈佛研究小组） 五个假设
4、 绕线器的试验 发现 ①工人对于什么是“公平的一日工作量”有他们自己明确的理解；②在正式组织中存在着
非正式组织 、人际关系学说的要点： （1）职工是“社会人” 【“社会人”：人不但有经济方面和物质方面的需要须得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需要须得到满足。】
（2）在正式组织中存在着“非正式组织” 对待非正式组织的正确态度：
1、正式和重视非正式组织的存在：非正式组织的存在即是一种客观现象，又是一种普遍现象。 2、应对非正式组织及其成员的行为进行引导，使之有利于正式组织目标的实现。（P171图）
【正式组织：具有明确的目标；有明确的岗位分工；各个岗位有明确规定的权、责、利；有明确规定的各个岗位之间的关系 的社会群体。
非正式组织：没有„„；没有„„；没有„„；更没有„„ 的社会群体。】
（4） 以社会和人群技能为基础的新的领导方式
65、论述题：职工是“社会人”的认识的意义：（P169——170） 答：（1）“社会人”假设认为人不但有经济方面和物质方面的需要须得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需要须得到满足。„P1„ （2）„P1„174„„ （3）„P176„
66、人际关系学说的特点：
（1）对人的“社会人”的认识：
人是追求社会方面和心理方面的需要的，因此，要调动人的积极性，就要使人在社会方面和心理方面的需要得到满足。
【与科学管理理论对人本性“经济人”的认识不同】 （2）人际关系学说强调人的“团体”属性：
要调动人的积极性，就要使组织中的成员团结、和睦相处。在组织成员之间，要形成良好的人际关系
【与科学管理理论强调要按照每个人的能力来安排工作，要根据每个人的努力和贡献来支付报酬这种突出人的“个人”特点是不同的。】
（3）用“非理性”模式取代了“理性”模式：
人际关系学说基于对人的“社会人”的假设，认为要调动人的积极性，就要使人在社会方面和心理方面的需要得到满足。它强调的是通过建立企业良好的人际关系、让成员具有归属感、使人们相互之间能和睦相处、给予员工社会补偿、加强情感交流等来调动人们工作的积极性，提高企业的生产效率。这表明了管理理论进入了一个“非理性”分析的时代。
【而科学管理理论强调用“科学”分析的方法、用理性分析的方法来提高职工的工作效率，从而提高企业的生产效率】
（4）侧重于从“个人”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足。
67、对人际关系学说的批评：
（1）对人际关系学说的认识前提的批评
（2）对霍桑实验研究的方的批评：1、霍桑工厂不是一个具有典型意义的工厂；2、在对试验过程中所得出的资料数据的处理上，研究人员采用了一些不恰当的方法。 （3）对“社会人”结论的批评
68、现代管理理论：第二次世界大战以后，管理理论的发展进入了一个新的阶段。这个阶段没有哪一种理论能在这个时期的理论发展过程中起主导作用。出现了一种被称为“管理理论丛林”的现象，即出现了各种管理理论学派同时并存的现象。
69、现代管理理论产生的时代背景：
第二次世界大战以后，世界经济、科技的发展及人们道德伦理观念的变化 是现代管理理论产生的根本原因。 （1）战后资源积累的重新完成又提出了提高效率的要求。
（2）科学技术的发展对管理提出了新的问题，同时也为管理理论的发展提供了新的思想、方法和手段。 （3）人们对“人”的本性认识的不断深化促进了管理理论的发展。
70、管理理论丛林：
（一）经济管理理论学派：
这个学派又称为“传统学派”、“管理职能学派”、“管理过程学派”，创始人法约尔，主要代表人物孔茨。
两步分类的方法：
第一步：先确定管理者在管理的过程中是干什么的，即先确定管理的职能。 第二步：就是对这些职能进行研究。 （二）人际关系学派：
人际关系学派的基本出发点是：管理是通过人来完成某些事情，因此，研究管理必须着重于人与人之间的关系。（个人心理学——理论研究的基础） （三）群体行为学派：
这个学派关心的是群体中的人的行为，而不是人际关系。又被称为“组织行为学”。（社会学、人类学和社会心理学——理论基础）
（四）合作社会系统学派：
（1）这个学派把组织中的人看成是有各种社会的和心理的愿望和需求的人，而组织就是由许多具有这种社会和心理需求的人及其行为所形成的合作社会系统。
着重研究组织中的管理者在这个合作系统中如何才能有效的维护和协调这个系统。 巴纳德
（2）协作系统的三个基本要素：
①协作的意愿 （诱因≥贡献） ②共同的目标 ③信息联系
诱因：指组织给成员个人的报酬，这种报酬可以是物质的，也可以是精神的 贡献：指个人为组织目标的实现而作出的贡献和牺牲。 （3）提出“效力”和“效率”的两分法：
①效力：如果一个协作系统的协作是成功的，达到了组织的共同目标，这个协作系统就是有效力的。
②效率：个人目标的实现程度和个人动机的满意程度。 ③对一个协作系统来说如果无“效率”就不可能有“效力”；只有高的“效率”，协作系统才能对组织成员产生强的向心力和内聚力，才能避免组织成员对组织产生离心力，也就是说组织才有“效力”。 （5） 权威接受理论：（P1）
无差别圈：指上级管理人员的命令不受下级个人立场的影响而接受的范围。 （五）社会技术系统学派：
组织是由技术系统和社会系统形成的社会技术系统，个人的态度和行为都受到人们在其中工作的技术系统的很大影响。（特里斯特）
管理不能光研究社会系统，而要把社会系统和技术系统结合起来考虑 主要研究技术与人及其工作的密切联系方面 （六）系统学派：
系统的方法是形成、表达和理解管理思想最有效的手段。 （七）数学或“管理科学”学派：
只要管理是一个合乎逻辑的过程，就可以把这个过程用数学的模型加以描述和表达，也就可以用数学的方法对这个数学模型进行优解。 （八）经验或“案例”学派：
通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效地方法解决管理问题。
主要研究实际管理工作者的管理经验教训 （九）权变学派：
不存在着“最好的”、“能适应一切情况的”、“一成不变的”管理方法与管理理论。一切只能因情况而异，管理是环境的函数。
（十）决策理论学派：
“基本出发点：管理是以决策为特征的，管理的本质就是决策。”因此管理理论就应该围绕决策这个核心来建立。（赫伯特.西蒙、詹姆士.马奇） 西蒙：
（1） 管理就是决策
（2） 用“管理人”模式代替了传统的“经济人”模式 （有限理性、满意原则；最要紧和关键因素、、心理因素
影响：学习、记忆、习惯→决策行动：踌躇—选择型&刺激—反应型）
（3） 决策的满意化原则 比“最优化原则”更现实合理（1、全部备选行为2、全部复杂后果3、具备一套价值体
系，作为选定其一的选择准则）
（4） 决策是一个过程：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动（阶段） （5） 程序与非程序化决策（同泰罗的“例外原则”） （6） 决策中的价值要素和事实要素
目标—手段链（目标—层级系统）
决策活动要解决的两个问题：目标的确定&目标的实现，分为价值判断（决策导向的目标的选取）和事实判断（决策包含最终目标的实现）
价值要素：可以通过检验来确定其真伪的要素 事实要素：不能„„ （理解 P199）
（十一）管理者工作学派（经理角色学派）亨利.明茨伯格
人际关系方面：作为挂名首脑、作为领导者、作为联络者的经理 信息方面：作为监听者、作为传播者、作为发言人的经理
决策方面：作为企业家、作为故障排除者、作为资源分配者、作为谈判者的经理
71、论述题：为什么说满意化原则是比最优化原则更为现实合理的决策原则？ 答：（1）„„（2）„„ （P195—P196）
72、管理理论丛林的成因：
（1）人性假设的分歧 （2）语义上的混乱
（3）对“管理”下的定义不一致 （4）先验的假设 （5）对原则的误解
（6）管理学者不能或不愿互相了解
73、论述题：如何走出丛林，建立统一的管理理论？ 答：（1）需要给“管理”下个定义 （2）把管理学同其他学科结合起来 （3）澄清管理学用语的语义
（4）要对管理学中的很多基本原理进行提炼和验证：
①管理理论所涉及的知识和研究范围应当是“可及的” ②管理理论应当有助于改进实践
③管理理论不能钻到语义的牛角尖里面去
④管理理论必须认识到它只是一个更大的知识理论体系的一部分
74、论述题：管理理论丛林的意义是什么？ 答：（1）„„（2）„„ （P240——P241）
75、现代管理理论的特点：
（1）对建立一门统一的管理理论的追求 （2）对个人目标与组织目标和谐的追求 （3）对管理理论条理性的追求
76、论述题：为什么要建立统一的管理理论？（P243）
答：把系统理论应用于管理，认为组织是一个由许多个分系统组成的系统，而这个系统又是一个更大环境中的子系统，它在与环境系统相互关系的过程中是一个开放系统。因此他们认为以前各个学派的观点都有其局限性，管理理论可以用系统的方法把各个学派的观点统一起来。 77、对个人目标与组织目标和谐的追求：（P245）（用二重性追求） （1）„„ （2）„„ （3）„„
78、对管理理论条理性的追求 表现在两个方面： （1）对数量化的追求
（2）系统理论在管理中的应用
#79、当前企业经营和管理环境的变化及其对管理理论的影响： 变化：全球化、一体化 （P254） 影响：（1）资源环境的变化及其对管理理论的影响（P254） （2）技术环境的变化及其对管理理论的影响（P255） （3）市场环境的变化及其对管理理论的影响（P256） #80、知识经济时代管理理论的特点： （1）管理信息化 （2）企业界限模糊化
（3）从“物本管理”到“人本管理” （4）重视知识管理 （5）建立学习型组织 （6）企业再造
81、计划：就是要预见未来，要预见未来所要实现的目标和实现这一目标的具体行动方案。计划是管理职能中最基本的一个职能，是管理的首要职能。
高质量的计划过程和实施过程才可能带来高的组织成效（计划+行动） 82、计划的重要性：
（1）使组织能对未来的变化做出积极的反应；
（2）使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开； （3）有利于提高组织各项活动的工作效率；
（4）有利于对组织各项工作的控制：计划为组织的控制提供了依据。 83、计划的分类：
（1）按期限分：长期计划（>5年）、 短期计划（<5年）
编制长期计划能指明组织发展的方向，使组织的发展保持连续性和稳定性
编制短期计划是为了保证长期计划的目标能实现，是长期计划的具体化和落实。 【计划期限的“承诺原则”：指“计划所规定的期限，应足以实现或可能实现今日决策所承诺的任务”。】 （2）按内容分：综合计划、专业计划
编制综合计划能保证组织各项活动的整体性和协调性， 而编制专业计划能保证组织各项具体的目标得以落实和实现 （3）按性质分：战略计划、管理计划、业务计划 （4）按具体表现形式分：
目标：组织在未来一定时间内所要达到的东西。确定目标是是计划工作的第一步，是组织各项活动的起点和终点。 ：组织指导和协调组织成员各种行为的一种原则性规定（特点；没有具体规定组织成员在具体的条件下应怎么
做）。的执行具有一定的灵活性，它有利于组织成员在执行时发挥主动性和创造性。 策略：组织为了实现预定的目标，对所需要的各种资源的取得、使用和分配的性规定。
程序：对处理未来活动的例行方法的规定。指导组织成员如何行动【实质是对所要进行的行动规定时间顺序，没有
给执行者留有自由决定行动的权力】
是为了贯彻和辅助的执行所需要的一种计划形式
规则：是一种最简单的计划。是对未来在某种情况下应采取或不应采取某种行动的具体规定，没有给执行者留有余
地，不规定时间顺序。
„„【区别 规则、程序、P240-241】„„ 规划：就是我们通常意义上所理解的综合性计划。 预算：一种数字化计划。也是控制的手段
84、为什么既要编制长期计划又要编制短期计划？ 答：（1）„„（2）„„ （P237） 85、战略计划与长期计划的区别？（P238）
（1）长期计划的特点：主要是表现在计划的长期性上， 而战略计划的特点：主要是表现在计划的内容与性质上； （2）长期计划比较具体，战略计划比较概略； 长期计划是战略计划的一个组成部分。
86、为什么要编制战略计划？即编制战略计划的意义、作用： 答：编制战略计划„（P239）„和未来的行动方案。
87、计划和目标的区别、联系：
答：两者之间既有区别又有联系。„（P239）„上述两者又通过组织的各项活动联系起来。
88、规则和程序的区别：
答：规则容易和程序混淆„（P240）„规则可以是也可以不是程序的组成部分。 、规则、、程序三者之间的关系：
答：的目的是„（P240-241）„成员运用自由处理权的情况下才被采用。
90、计划工作的原则：是指编制计划所必须遵循的准则。 （1）综合平衡的原则
①计划工作与组织层次、组织部门的关系要平衡； ②短期计划与长期计划的平衡与协调 （2）承诺原则（投入原则）：主要是对计划工作的时限的规定。
（3）灵活性原则：计划工作的最重要原则 （4）改变航道的原则 （5）限定因素原则
91、为什么说灵活性是计划工作的最重要原则？
答：计划本身具有灵活性是为了解决计划的内在缺陷„（P279）„灵活性是计划工作的最重要原则.
92、改变航道的原则：是指计划工作决策对将来承担的任务越多，主管人员定期地检查发生的情况，预计前景，以及为保证实现所要达到的目标而重新制定计划等工作也就越加重要。
【灵活性原则是是计划本身具有适应性；改变航道是使计划工作具有灵活性】主管人员是管理计划的，他们不是被计划管理的。
93、限定因素：是指妨碍目标得以实现的决定性因素，又称战略因素。 94、计划工作的方法：
（1）滚动计划法：根据未来计划的执行情况和计划内外环境因素的变化情况，定期地修改计划，并将计划期往前顺推一个时期的一种计划编制和调整方法。
（2）目标管理法：以目标为中心开展管理的方法。是通过目标的制定、执行和评价的整个过程来实现对组织的有效管理。
用客观的目标和对目标完成进度的测定来代替主观的评价和个人的监督。 95、滚动计划法比较适合于年度计划的编制与调整。
滚动计划法比较适合于对产量、销售额、时间进度的安排等方面计划的调整。
而对于一些影响作用比较长的计划，如经营方针、组织长期目标、投资周期比较长的项目，则不宜用滚动计划法。
96、目标管理的过程：①目标的制定 ②目标的实施 ③绩效的反馈和控制 97、目标管理法的优缺点：
从形式来看，目标管理法是通过目标来管理，即是通过目标的制定、执行和评价的整个过程来实现对组织的有效管理。 优点：
（1）由于目标是组织中计划工作和一切管理工作的出发点和终点，因此通过目标来管理能使组织中各项活动都围绕着目标来开展，从而有利于组织目标的实现。
（2）从实质内容看，目标管理是一种激励组织成员工作积极性的有效方法。目标管理法强调，在目标的制定、执行和评价过程中，要通过职工的参与来调动职工工作的积极性，使职工通过自己的努力，在实现组织目标的同时又能实现个人目标。
（3）有助于提高管理水平，明确而清晰的目标使管理人员的可操作性大大加强。（4）目标管理法要求建立目标网络系统，迫使人们把组织的作用和结构弄清楚，可以发现组织结构上的缺陷，也有助于更好地实现分散和授权管理。 （5）充分调动组织成员的积极性。组织成员有机会把自己的思想纳入计划之中，并且在执行过程中拥有一定限度的自由处置权。绩效的评估过程也提高了公平、公开和公正性，从而使绩效的评价具有客观性，一定程度上避免了上级领导个人主观因素的干扰。 缺点：
（1）目标管理法是通过组织成员的参与来调动组织成员的积极性的，但在很多实行等级制度的组织中，上级同自己部属之间的鸿沟是难以逾越的。不平等的人们是否能共同制定目标，是很值得怀疑的。
（2）存在着过分强调数量指标的问题。强调是为了使组织成员的工作具有可考核性，但是，组织中有许多工作的指标是很难用数字指标来衡量的。 （3）无法克服其缺乏灵活性的局限。
98、计划工作的步骤：
（1）估量机会：对组织的内外环境因素进行分析，以确定组织所存在的问题和可能存在的有利机会。 （2）确定目标：
两层含义：首先是确定目标的优先次序
其次是要把目标分解成组织中各个部门和各个环节的目标
确定目标是计划工作的第一步骤，而目标本身又是计划的一种表现形式，所以确定目标本身就是一项计划工作。它同样要经历计划工作过程的所有步骤，因而可以把它看成是一个大的循环中的小循环。
（3）确定计划的前提条件：
计划的前提条件：是指组织在未来计划期间所估计的各种内外环境条件。它是组织编制计划的基本出发点。 （4）拟定可供选择的各种计划方案：
拟定计划方案时要注意各种计划表现形式的配套使用，并要注意目标、、规则、程序等各种计划形式之间的衔接和协调。
备选方案是指供进一步选择的可能方案。 （5）评价和选择方案：
对于各种可行方案，要根据计划目标的要求、预定的计划前提条件，按照一定的原则，采用一定的方法进行比较评价，以确定能最佳地实现预定目标的未来行动方案。
采用“满意原则”能使对计划方案的选择建立在切实可行的基础上。当然，管理者应努力提高自己的决策水平，在条件许可的情况下，尽可能找出能达到预期目标的最佳方案。 （6）制定派生计划：制定派生计划来保证基本计划的贯彻与实施。 （7）用预算使计划数字化：
99、为什么说确定目标是计划工作的第一步？
答：任何管理活动都必须始于目标„（P251）„其次要把目标分解为组织中各个部门和各个环节的目标。
100、如何确定计划的前提条件？（P252）
答：确定计划的前提条件包括选择合适的前提条件，通过预测工作对未来环境因素进行估计，保持计划前提条件的协调一致，为计划前提条件的变化准备应变计划等。 101、确定计划的前提条件的意义是什么？（P294）
答：计划前提条件的确定是否确切，直接影响到组织计划工作的质量，也影响到组织其它各项管理活动的效果，影响组织目标的有效实现。 102、计划前提条件的类型： （1）按前提条件与组织的关系分：
①内部的前提条件：指影响组织未来计划实施的内部环境因素，即：人、财、物。 一般环境因素：政治、经济、科技、法律、文化 ②外部的前提条件： 组织的要素输入环境 任务环境因素：
组织的要素输出环境 （2）按量化程度分：①定量的前提条件 ②定性的前提条件 （3）按控制程度分：①可以控制的前提条件——组织内部的前提条件 ②不可以控制的前提条件——组织外部的前提条件 组织对一般环境因素的控制程度比较低，而对具体环境因素的控制程度比较高。 # 103、对计划前提条件的预测：
（1）从预测的内容看可分为：环境预测和销售预测 （2）预测工作所要解决的问题：
①对未来环境因素变化所进行的预测 ②对计划方案实施结果进行的预测 （3）影响预测准度的因素：
①人类认识的局限性和滞后性 ②客观事物发展的突变性 ③预测本身的缺陷
④预测所依据的事实要素和价值要素的干扰
（4）预测的方法：
①定量预测法：时间序列预测法、因果预测法
②定性预测法：专家个人意见法、专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法
头脑风暴法优点：通过鼓励自由思考，参与者之间相互启发，创造性思维产生共振和连锁反应，所产生的一些备选方案往往很有价值。
104、拟定备选方案分成两个步骤：（1）轮廓设想 （2）细部设计 105、寻找备选方案两个途径： （1）管理者自己过去的经验；
（2）别的管理者或别的组织采用的且已被证明为成功可行的管理实践。 106、评价备选方案 有 两种分析方法：
（1）边际分析法：边际分析是把追加的支出跟追加的收入相比较，当追加的支出和追加的收入相等时，就是最佳的投入量。
（2）费用—效果分析法：
特点：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，既要根据每个备选方案为目标服务时的效果来权衡它们的优缺点，还要从效果着眼来比较每个方案的费用。 比较一套方案必须运用一套标准价值评价体系。
价值体系：不仅仅指以货币计算的价值，而是泛指一个方案的作用、效果、和意义。 107、行动方案的选择方法：①经验判断法 ②试验法 ③研究与分析法
108、战略计划：是确定组织长远的、全局的行动方案的计划。发展方针、发展方向、主要任务 109、战略计划的内容：
（1）战略范围 （2）确定优势 （3）战略部署 （4）衡量结果的标准 110、战略计划的类型： （1）按范围分：
①总体战略：是由组织的最高层管理者制定的，它是组织所有活动的总指导。 ②职能战略：职能战略是由组织的中层管理者根据总体战略的要求制定的。 它是总体战略的具体化。
总体战略和职能战略的关系：总体战略指导职能战略的制订，职能战略的制定又影响到总体战略的完成。两者之间互相影响、互相作用，在组织中形成一个完整的战略计划体系。 （2）根据组织战略与组织环境的适应情况分： ①守势战略：适应于比较稳定的外部环境的战略。 ②攻势战略：适应于动荡不定的外部环境的战略。 ③分析战略：既想保持原有市场，又想扩大新的市场。 ④被动战略：不能对外部的环境做出反应。 120、战略计划的制定：
（1）环境分析 （2）确定战略目标 （3）制定战略规划 （4）战略一体化
121、把作为一个实体的组织称为组织结构，把作为过程的组织称为组织工作。
作为一个实体，一个组织是为了达到组织的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。 作为一个过程的组织工作，是有意识地调整了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。
122、组织工作的目的：使组织的每个个别的成员为了组织目标的实现而成为一个整体共同发挥作用。 123、组织工作开展的基本步骤：
（1）明确组织工作的目标 （2）确定工作分工 （3）确定管理幅度与管理层次 （4）部门划分 （5）确定管理和业务工作的联系 （6）确定上下左右的业务工作联系 （7）调整
124、管理幅度：上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。 管理层次：在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。 在组织规模一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。 125、（1）扁平型组织：
优点：① 提高整体效益
② 有利于信息沟通
③ 有利于提高下级的能动性
缺点：对具体的某个部门的管理者来说，工作量会大大增加，管理效率就会受到影响。
（2）高型组织：
优点：由于管理幅度小，则有利于上下级之间的沟通与协调，这样能提高每个管理者的管理效率。 缺点：① 管理层次多，会造成组织中的管理费用支出的增加。 ② 较多管理层次会造成组织中信息传递的失真。
③ 较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织的控制。 比较：员工<5000人，扁平型组织；员工>5000人高型组织
扁平型组织与高型组织比较，并不存在明显的、压倒性的优越性。 126、影响管理幅度的因素： （1）上下级管理者的管理能力 （2）职权的授予
（3）上级管理者必须承担的非管理职责 （4）下级管理人员管理活动的相似程度 （5）组织中新问题的发生率 （6）下属人员地理上的分散程度 （7）信息沟通的方法 （8）管理者的指导思想
（9）管理者所在的管理层次
127、部门化：指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理单位的过程。 部门化的实质是专业化。 128、部门化的方法的三个权衡标准：
（1）何种方法能最大限度地利用专业计划和知识？ （2）何种方法能最有效地使用机器和设备？
（3）何种方法最有希望达到所要求的管理与协调？ 129、部门化的方法：
（1）按数量划分部门：适用于劳动密集型的企业中 （2）按组织的产出不同来进行部门的划分： ①按地区 ②按产品 ③按顾客
（3）按组织的内部操作不同对部门进行划分： ①按管理职能 ②按生产过程 130、按地区的不同进行部门的划分：
（1）适合于生产部门和销售部门，不适合于财务部门 （2）理由：有利于部门之间的协调和沟通 主要理由：使企业可以取得地区专业化的好处 （3）优点：①有利于调动基层管理者的积极性； ②取得地区专业化的效益；
③组织对外部的适应能力比较强； ④有利于组织培养高层管理者。 缺点：①公司总部对各个分部的控制困难。
②机构的重复设置使管理费用的支出增加。 ③需要有更多的具有总经理能力的人才。 131、按生产的产品不同划分部门：
（1）适合于生产部门和销售部门，不适合于财务部门 （2）理由：可以取得产品专业化的效益
132、按企业服务的顾客对象不同来划分部门： （1）只适用于产品销售部门
（2）市场更加细分，目标市场更加确定，顾客专业化程度高
（3）优点：①能使企业更深入地了解消费者的需求，有针对性地开展市场营销活动，提高企业产品的市场占有率。 ②有利于调动基层管理者的积极性。 ③企业对外部的适应能力比较强。
缺点：①机构的重复设置和资源的分散使用，使企业的一些资源不能得到充分的利用。 ②企业的运作成本较高。 133、按管理职能不同划分部门：
优点：①实现了管理专业化，从而提高了管理工作的效率； ②强化了组织中各职能管理的权威
③加强了高层管理者对基层进行控制的手段 缺点：①不利于充分调动基层管理者的积极性 ②组织中的横向协调比较困难
③组织对外部环境的适应能力比较差 ④不利于组织培养高层管理者
134、按生产过程的不同工艺阶段划分部门：
优点：①提高工艺的专业化水平，使企业能采用专用设备进行生产，能提高企业的生产效率 ②有利于提高工人的熟练程度和操作水平，提高工人的劳动生产率
③在每个部门内部，工人都是从事相同或相似工作的，有利于成员之间的配合和协作 缺点：①各个工艺之间的协调比较困难
②只有企业的高层管理者才对企业的利润负责，也就不利于调动基层管理者的积极性 ③组织对外部环境的适应能力比较差 ④不利于企业培养高层管理 135、部门划分方法的应用：
（1）没有哪一种部门划分方法是最好的方法 （2）应能最大限度地获得所需的管理和协调 （3）避免无目的地设置部门
（4）应使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任务
（5）应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或重复的现象 （6）不一定要求部门设置上下一致
（7）一个组织往往是采用两种或两种以上的方法进行部门划分的。
136、直线与参谋：
（1）直线部门：指对实现组织目标负有直接责任、对组织目标的实现起直接贡献的部门。
（2）参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献的，为实现组织的目标而协助、配合直线部门最有效地工作的一些部门。
（3）直线权力：是指命令、指挥他人，使他人服从的权力。 （4）参谋权力：是指提意见和建议供他人参考的权力。 （5）结论：①同一部门的管理者的身份都是双重的；
②直线部门和直线职权、参谋部门和参谋职权并不是等同的。
直线部门的管理者不一定拥有直线职权，参谋部门的管理者也不只仅仅行使参谋职权。 137、直线与参谋存在的客观现象问题：
（1）直线人员不重视甚至是反对参谋人员，参谋人员与直线人员争权夺利 （2）参谋人员多种职权的混合使用 138、处理好直线与参谋的关系： （1）每个管理者应该明确自己的身份 （2）要建立强制性的参谋助理制度
（3）直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息与帮助，要对参谋人员与参谋部门的工作给予指导与支持。
（4）明确规定职能职权的应用范围 （5）明确建立工作责任制
（6）参谋部门或参谋人员应明确的问题：
①参谋人员的性质：一个参谋人员基本上是他上级的延伸，是他所服务的上级的时间、知识、技术、经验等的拓展。
②参谋人员必须依靠说服来使他的思想付诸实施。参谋人员无权发号施令
③参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的准备。参谋人员只是协助直线人员更有效地实现目标，承担的责任是提供准确、有价值的决策参考意见。 139、简答题：怎样建立明确的工作责任制？
答：直线人员在进行决策时，„（P336）„也应对此负责。
140、权力的作用：权力是组织能正常运行的保证。权力能消除组织中的混乱， （重要性） 能给组织带来秩序。任何组织都不可能没有权力而存在。
141、简答题：为什么说任何组织都是相对集权或相对分权的？
答：任何组织都不可能绝对地集权。„（P361—362）„这两种极端的情况在任何组织里都是不可能存在的。
142、分权和部门化的区别与联系：
区别：部门化是组织水平分工的结果，它研究的是组织设计问题， 而分权则是对下属行为控制权的下放，他研究的是组织结构建立起 来后，如何有效运行的问题。
联系：部门化是组织分权的基础。这是因为，组织的分权是指上一级的管理者把决策的权力下放给下一级管理人员，只有通过部门化才能使上一级管理者的授权有实在的客体。
143、集权、分权、授权的关系：
答：①集权和分权都是指上下级之间决策权力分配后的结果，是对一种状态 的描述。
②授权是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程。
③分权只是授权的一个基本方面，是授权行为所导致的一种结果，与此相对的则是集权。
144、授权：上级管理者把权力授予下级管理者行使的过程。 授权是一个过程，这个过程包括：（1）职责的分派 （2）职权的授予 （3）责任的建立
责任的建立意味着上级管理者对下级管理者行使权力的情况进行监督和控制。 145、有效授权的原则：
（1）按预期目标授权的原则：权力与职责的相符 （2）职能界限的原则 （3）分级的原则 （4）统一领导原则 （5）责任的绝对性原则
（6）权责相符的原则：权力与责任的相符 职责是一种任务和工作，责任是一种义务
146、简答题：有效的授权为什么要坚持责任绝对性原则？
答：贯彻责任的绝对性原则„（P327）„使组织的授权能有效地进行。
147、简答题：影响集权与分权的因素有哪些？——决定分权程度的因素： 答：（1）决策问题的重要程度：决策问题越是重要，就越是倾向于集权。 （2）组织的规模：组织规模越小，就越是倾向于集权。
（3）组织的发展史：家族式企业倾向于集权，股份制企业倾向于分权。
（4）组织内部的一致性：
如果组织采取的是不一致的内部，就应该倾向于分权； 如果组织采取的是一致的内部，就可以相对地集权。 （5）管理者的指导思想：
如果上级管理者想更多地调动下级的积极性，就会倾向于分权； 如果上级管理者想大权在握，他就不会把权力下放给下级。 （6）下级被管理者的能力
（7）控制的而技术：如果上级不能对下级的权力运用进行有效地控制的话，就应倾向于采取集权。 （8）环境因素的影响：
当一个组织处在一个简单、稳定的外部环境中时，就可以相对的集权； 当组织的外部环境是复杂多变时，就应相对地分权。
# 148、委员会：是两个或两个以上的人一起工作的集体管理方式，与个人管理方式相对立。 优点：（1）集体决策的好处（利用委员会最重要的理由）
（2）防范道德风险：体现民主精神，形成一种权力约束监督机制 （3）充分代表利益主体的利益：是各个集团的利益得到充分的保障。
（4）激发员工的积极性：参与了编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。 缺点：（1）花费的时间和金钱多 （2）折衷 （3）职责的分离 （4）集权化的趋向
只有在处理权限的争议时，委员会被利用的程度是最高的，而在其他管理职能方面，都显出个人管理的优越性。 # 149、如何使委员会更富有成效： （1）必须明确规定职权和范围 （2）确定适当的规模 （3）申慎地选择委员
（4）委员会必须是有效率的
# 150、组织结构是这些组织工作的结果。
组织的外部环境、管理者战略性选择对组织结构的影响：
环境的影响、技术上的要求和社会心理因素等是组织结构的主要决定因素。但组织的管理者是确定组织结构形式的执行者，组织结构形式的确定取决于管理者依据自己对环境和组织内部性质的感受所作出的战略性选择。
组织在进行组织结构设计时需要考虑的变量有环境、战略、规模、技术等。至于每个变量在设计时的权重多少，则归根结底取决于管理者——组织结构的真正设计者。
# 151、组织结构的形式：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制、 事业部制、矩阵制、网络制
（1）直线制：又称全能工长制，是一种只有直线领导，没有职能分工的组织结构形式。 适用于规模比较小，生产工艺比较简单，外部环境比较稳定的组织。
优点：组织结构形式简单，命令统一，决策迅速，组织中不存在直线与参谋之间的矛盾。
缺点：①不利于提高组织的管理效率，不利于组织的高层管理者集中精力对组织的重大问题作决策。 ②组织的风险高，整个组织依赖于最高层领导，领导的个人突发事件会引起组织的“震荡”。 （2）职能制：（职能工长制）一种只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。 优点：①专业化分工，专业化优势 ②提高组织的管理效率
③能适应现代化大生产条件下组织规模日益扩大、组织联系复杂紧密对管理的要求。 缺点：①造成多头领导，违反了管理的统一指挥原则；
②不容易明确区分各个部门的职责和权限； ③存在“视野隧道”，看不到全局的最佳利益； ④不能对未来的高层经理提供训练的机会
职能制作为一种管理思想，即管理专业化思想，是正确的，但是作为一种具体的组织结构形式，却是不可取的。因为它违反了管理的统一指挥原则。
（3）直线职能制：是一种直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。
比较适合于规模小、品种少、工艺较稳定、市场条件比较简单稳定的企业所采用。
优点：①它吸收了直线制和职能制的优点，即既有利于坚持统一指挥原则，又能发挥参谋人员的参谋助理作用。
②它能避免直线制和职能制的缺点，即既能避免直线制下高层管理者要花大量时间和精力从事各项职能管理的缺点，又能避免职能制下多头指挥现象。 缺点：①各职能部门之间不易进行信息沟通
②各职能部门之间的协调比较困难 ③偏重于直线指挥的作用
（4）直线职能参谋制： （1）（2）（3）（4）都是传统的组织结构形式。
传统的组织结构形式是一种集权的组织结构形式，它有利于加强组织的集中领导和控制，但组织对外部的适应能力比较差。
（5）事业部制：一种按组织的产出不同，结合分权思想而建立起来的组织结构形式。
适用于规模大、品种多或地域分散、市场变化快而要求企业有较强的适应能力的大型企业。 （6）矩阵制：结构是固定的。适用于从事设计、开发和研究工作的组织。 优点：①组织的横向协调比较好。
②高层管理者集中精力进行重大问题的经营决策，管理效率高。 ③组织对外部的适应能力比较强。
缺点：①稳定性比较差
②组织成员要接受来自职能部门和项目小组两个方面的指令，可能会造成多头领导现象。 ③人员的经常变动会造成组织正常工作的困难。
#（7）矩阵制：三个维度：①利润中心 ②成本中心 ③地理区域
前提：多元化经营——经营许多不同样但相互关联的技术产品和原材料；规模庞大的公司；竞争激烈和变化迅速的经营环境；产品在不同的地区确实有市场。
优点：①在各事业部、各职能部、各地区之间有一种健全的、有效率的职权均衡②分层的但是公开的联系渠道，全
体参加的工作环境，使得组织的各级都 能迅速地做出正确的决策；
③增加竞争力；
④有利于培养高层次的领导。
缺点：①组织结构的设计费事、费时、费力，需要庞大的开办费；
②职能部门和事业部门潜在的激烈冲突使双重领导的完全“瘫痪” ③需要一套完整的辅助和支持系统
#（8）网络结构：把某一组织内的协作理念扩展到与公司有利害相关的集团，如供应商。 确切的说，网络结构不是一种严格意义上的组织结构形式，它是一种新的经营模 式。它的灵活性和对外部环境的适应能力是最强的。
前提：公司的确真正拥有不容易被人模仿的竞争优势，这种竞争优势赋予公司很 紧密的控制力。
网络结构是在合同、信用基础上成立的，其结构稳定性是比较有风险的。
152、领导职能的作用：通过领导者的领导行为和领导方式，激励组织中的成员 去完成组织目标。主要是为了调动组织成员的工作积极性。
153、领导：就是组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程。
领导者就是实施这种行为的人。 154、领导与管理：
领导行为是管理行为之一，即领导活动是组织中诸多的管理活动中的一种。 领导者必然是管理者，而管理者却不一定是领导者。 155、领导者影响力的来源：
（1）合法的权力 （2）奖励的权力 （3）强制的权力 （4）专家性的权力 （5）领导者个人的魅力
组织地位和个人性格所决定的权力相互交织在一起，共同构成了领导影响力的基础。 156、领导的作用：
总的来说：对被领导者的行为进行影响，以激励和引导被领导者为实现组织的目标积极努力地工作。 具体来说：①维持组织成员情感上的平衡状态（挫折、冲突、压力） ②协调下属人员的活动
③运用领导权力来强制引导下属人员的行为 157、简答题：如何维持组织成员情感上的平衡状态？ 答：①„„②„„③„„（P371）
158、简答题：如何协调下属人员的活动？
答：要在组织中建立一种协作的环境„（P372）„采用不同的领导方式。
159、当组织的规模比较小，组织的外部环境比较稳定，组织内成员的素质能力比较差时，比较适合采取以工作为中心的领导方式。反之，采取以人为中心的领导方式会有比较高的管理效率。 160、为什么没有最好的领导方式？
答：需要因地制宜地来判断哪一种领导方式最有效，离开环境因素是无法判断的。 161、简答题：对途径——目标理论的评价：
答：途径——目标理论较为全面地考察了„（P385）„提高的工作效率。 162、简答题：领导行为和下属之间的关系： 答：P386-387
163、激励：是一种精神状态，它起加强、激发和推动的作用并且指导或引导行为指向目标。
激励内容型理论：麦格雷戈的XY理论P215，马斯洛的需要层次理论P165，赫茨伯格的双因素理论P215，麦克利兰的需求论P399
麦克利兰的主题知觉测试，把人类的需要抽象归纳成三类：
（1）对权力的需要 （2）对社交的需要 （3）对成就的需要
激励过程型理论
弗鲁姆的期望值理论：激励力=效价×期望值 公平理论：参照物：他人、制度、自我
# 激励职工的措施： （1）金钱：
在运用金钱作为激励方法是，需要注意几点： ①使职工相信工作成效越大，所得的金钱越多
②使良好的工作成效所带来的任何消极效果减至最少
③金钱的效用对不同年龄阶段、不同环境压力下的职工有所不同 ④体现公平性
（2）职工参与管理：让职工参与决策，让他们知道问题，既能发挥他们的长处，使决策更加合理，同时又使他们能正确了解如何解决问题。 （3）丰富工作内容：
丰富工作内容时，需要考虑一下几个问题： ①职工会接受更大的责任吗？ ②职工能更自主地工作吗？
③如果工作的变化可使职工有更大的自主权和更多的反馈信息的话，那么，管理者能接受这些变化吗？ 十二：
169、控制：是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。
170、论述题：控制职能与管理其它职能的关系： 答：（P421）
171、控制系统应该具备的几个特征：
（1）每个控制系统都必须有一个预定的稳定状态 （2）每个控制系统必须是一个动态系统 （3）每个控制系统必须是一个信息系统
（4）每个控制系统都必须有一个可以对系统的偏差进行调整的装置 （5）每个控制系统必须是一个反馈系统
172、简答题：为什么每个控制系统必须是一个信息系统？
答：为了使系统能够有效的控制，系统必须对信息进行有效的及时的传递。错误 的信息和延误的信息都会影响到系统的有效控制。 173、控制的类型：
（一）按控制的时点不同： （1）反馈控制：（控制结果、事后控制）主要以财务报表分析、标准成分分析、质量控制分析、员工业绩评定结果为依据
（2）前馈控制：（控制原因、事前控制）
建立的三个假设前提基础：
①过去的经验对今后的工作总是有效的
②系统将来运行的情况是可以预先估计的，而这种估计是准确的 ③按照要素输入的标准所输出的要素能按预定的要求发挥作用 （3）及时控制：（控制过程）
通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制的。 （二）按对管理者素质的要求不同：
（1）直接控制：通过对管理者的选择和培养，使管理者在管理过程中不犯或少犯错误，从而直接地实现控制。 优点：①有利于职务与人相匹配
②减轻问题的严重程度，减少事后纠正行动的费用
③直接控制鼓励自我控制，可以加速采取纠正措施，并使之有效
（2）间接控制：对管理者的工作结果进行检查和监督，分析管理者在管理过程中出现偏差的原因，然后采取措施
来纠正偏差的一种控制方法。
缺点：费用支出很高，纠正措施的时间滞后 174、控制的过程三个基本步骤： （1）建立标准：
（2）衡量成效：①信息的及时性 ②信息的可靠性 ③信息的有效性 （3）纠正偏差：正偏差、负偏差
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