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信用控制和应收款管理
财务部 王红光
2016年07月30日 徐州
内训：2016年6月22日
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内容提要
什么是信用和应收款 对赊销进行事先事中事后管理
给予信用的必要性 适度的商业信用能促进销售
信用控制和应收款管理的目的 防止坏账发生
如何评估客户的信用等级 按照客户还款能力评估
信用调查 自行调查， 通过征信公司调查
如何确定给予客户的信用额度 按照信用等级给
赊销合同签订的特别条款之处 连续滚动，前欠款影响后发货
如何管理信用额度 订单输入时核查信用额度和账龄
如何管理应收款 每月出具账龄报告开会落实行动
为什么要和客户对账 保留证据
如何制定吸引客户早回款的奖励 早奖晚罚
谁是应收款管理的责任人 销售和商务第一责任人
催收应收款的方法 努力催讨，谈判，法律
KPI考核的必要性 权责利挂钩
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什么是信用，什么事应收款
信用就是卖方给买方的欠款一定时间和金额的延迟支付货款额度
应收款就是已经实际发生的尚未收回的买方欠款
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要不要给予信用额度
为什么不全部款到发货？
因为你的产品不是那么紧俏
经销你的产品的客户也不能款到发货。
如果产品十分紧俏，不仅可以款到发货，还能预收货款
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要不要给予信用额度
医院回款慢，经销商也没有足够资金垫付，也是行业连带影响
不提供信用，销售规模扩张会受到影响
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要不要给予信用额度
给予过多的信用，可能导致最终收不回货款，成为坏账。
销售不能没利润，还赔了成本。
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信用额度管理
信用额度管理，就是在业务销售扩张和有效控制坏账之间找平衡点。
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信用额度管理-信用评估
信用评估，就是对客户的还款能力进行评估。
客户有多大赖账的可能性？
客户有没有赖账或不良记录？
客户实力有多大，规模多大？
了解了客户的真是底细，就能判断它赖账的可能性
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信用管理过程
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信用额度管理-信用评估
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信用额度管理-信用调查
有专门的信用调查公司，比如新华信，邓白氏？，等等
信用调查公司调查内容：
公司主要股东，主要管理人员情况
过去三年三年财务报告
过去三年重要事件
有无法律纠纷，有法律纠纷状况
调查公司给出的信用评估等级
可以按年购买服务，按实际报告数付费
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信用额度管理-信用评估
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赊销合同的特别条款
按照合同法，一个合同对应一笔交易。
由于实行信用控制，客户信用额度用完，逾期不回款，公司停止发货。这时，买方诉卖房违约不发货，应收款和合同不能对应。打官司会造成诸多不利和麻烦。
为了避免这些麻烦，合同中要把有关条款制定清楚。
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赊销合同的特别条款
第一，本合同是连续滚动发货合同。后签合同（订单）受之前合同欠款的影响。前面合同欠款超过了卖方给买方制定的信用额度和还款期限，后面的合同（订单）可能会部分发货或者全部停止发货。信用额度由卖方根据内部标准制定，不书面通知买方。
第二，买卖双方交易，采取先开，后付款的方式。货款以实际银行记录为准。货款按照发货时间顺序进行消抵，最早发货的最早消抵应收款。
第三，卖方给甲方的货款一律通过合同指定银行账户结算，不接受现金货款。
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赊销合同的特别条款
在销售合同中，应该有专门的条款说明，我司会根据客户的情况，给客户制定信用额度，超过该信用额度时，我司会采取停止发货的措施，直到客户回款后，有足够的信用额度，才恢复发货。销售合同，同时应该列明，我司和客户的交易行方式为常年滚动发货，因此后面的发货会受到先前发货回款情况的影响和制约。当客户先前的货款未如期付清时，会影响到以后订单的发货。由于这种情况而产生的停止发货，不应视为违约。
（我公司公司信用管理制度）
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如何管理信用额度
信用额度控制就是要把客户欠款总额的控制在其信用额度之内。
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合同回款天数
除了给予客户信用额度外，还要监控客户的账龄-欠款的天数
应收款账龄=当天日期-日期+在途日期
2016年3月1日发货。在途天数7天。
问，到今日，账龄多少天？
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信用评估
是
否
是
否
客户
赊销订单
信用评估等级
正确
审批
现款现货
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账龄管理
客户账龄超过规定还款期限时，就要开始采取控制措施，逐步加紧控制。
应收款账龄超过合同规定账龄要求发货时，A级客户超过15天，B级10天，有付款承诺时，有销售/商务总监和财务经理批准;
A级客户超过至15至60天以内，B级客户超过10至30天以内，有付款承诺时，另加总经理批准；
其他情况，有付款承诺时，另加集团集团财务总监批准。
（我公司的信用管理规定）
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信用核查时间点
信用核查在订单处理时，发货前进行检查和后续处理。
信用核查包括对信用额度和应收款账龄两项
超过信用额度和超过回款天数的订单都会被暂停挂起。
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信用额度控制时间点
信用额度余额=信用额度-
已经发货未回款的货款+本次发货金额
新订单发货后，信用余额应该大于等于0
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信用检查
订单
业务员和客户沟通回款
<信用额度
并且
不超过60天
正确
审批
否
否
是
是
发货
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信用额度控制时间点
信用额度的日常核查：给客户发货之前，应对客户的信用额度和欠款账龄进行双重核查。公司的订单处理系统应当具备信用额度和账龄核查功能，对于超过信用额度或账龄的订单，应自动暂挂，待信用审核批准放行后，再继续进行。发货系统不具备信用核查功能时，应由人工核查。订单到达后，由订单处理员进行初查，如果发现，当前的欠款加新要求发货的总额超过了信用额度，应该采取减少发货，把发货控制在信用额度之内的方法，或者业务人员提出并担保超信用额度发货申请，经正确审批后再发货。发货前，财务部要对客户的信用额度进行审查，如果超过信用额度又没有取得超信用额度发货的批准，财务部有权要求减少发货，直到把控制在信用额度之内。任何发货，只有经财务部确认后，才能发货。财务部确认放行的原则是，原有欠款加新发货不超过信用额度或超过部分经过了正确审批。财务部无权擅自批准超信用额度的发货。
（我公司公司信用管理制度）
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应收款管理
信用检查挂单审批
及时正确入账
每月账龄分析
及时和客户对账
每月应收款会议
配合销售催收货款
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应收款账务及时处理
货款按照先发货先回款的原则及时消抵未回款
发货后，当天最迟转天开具
回款后当天消抵最远未回款
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如何处理锁定挂起的订单
超信用额度发货审批权限：A级客户，超信用额度小于等于30%时，销售总监和财务经理和总经理批准联合批准；超过30%以上，另加集团财务总监批准； B级客户，超信用额度小于等于20%时，销售总监和财务经理和总经理批准联合批准；超过20%以上，另加集团财务总监批准。任何C级客户的超信用额度发货，均需最终由集团财务总监批准。应收款账龄超过合同规定账龄要求发货时，A级客户超过15天，B级10天，有付款承诺时，有销售/商务总监和财务经理批准; A级客户超过至15至60天以内，B级客户超过10至30天以内，有付款承诺时，另加总经理批准；其他情况，有付款承诺时，另加集团集团财务总监批准。（我公司公司信用管理制度）
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每月应收款会议
参会人员：
总经理
商务总监
财务总监
应收款经理
销售服务经理
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每月应收款会议
会议议程：
回顾上次会议行动计划
应收款经理报告账龄
重点是超账龄的客户
讨论采取的措施
形成行动计划，确定责任人，行动，完成时间
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鼓励早回款的措施
按照回款天数给予奖励，例如15内回款，奖励5%，30天内回款奖励3%，60天内奖励1.5%
超过120天，每天罚0.005%
（这一条也应该在合同中体现）
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催讨欠款方法
催讨方法无非
软磨硬泡
利诱，让利回款，回十发五
法律打官司
合同，，运单，对账单，催帐函都是证据，证据说话
财产保全
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毛语录
如果有了正确的理论只 是把它空谈一阵，束之高搁，并不实行，那么这种理再好也是没有用的。
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绩效考核，奖金提成
引入应收款指标
权重在20%以上
比如，回款率，应收款天数