浅析外在因素对企业工作的影响

２０１３年・３月・　学术・理论　现代衾誊　浅析外在因素对企业工作的影响　巫黎庶（中国石油化工股份有限公司广州分公司）　摘要：任何事物都存在它的两面性，在企业工作中员工对于可控与不可控因素的处理会直接影响到企业工作的实施。本文通过笔者在实　际工作中的经验，运用生活中浅显易懂的道理，对于企业工作中的可控与不可控因素做了深入的剖析。　关键词：企业文化企业工作影响因素　１．可控与不可控因素对工作的影响　问题的管理者越不肯承认自己就是问题的所在。　在企业工作中可控因素是属于正常范围。在工作的过程中，一般　３．工作中对外在影响因素的正确认知　来说不可控的因素占的比率较小，发生的概率也较低，而可控的因素　从整个组织架构来看，部门的整个机构是一个金字塔，班组操作　占较大的比重。可控的因素对工作的成功率是有正面影响的，可控的　人员和三大员（工艺员、设备员、安全员等三个专业的技术员）应该　范围越大，那么就越容易把事情做好；反之，不可控的因素则会对工　是处于金字塔的底层，部领导处于金字塔的顶端，而主管则属于中间　作的成功率起负面做用，不可控的因素越多，那么就越难把事情做　部分。底层部分托起上层部分，对上层负责，底层越坚实则整个金字　好。也就是说，影响做事的因素是由可控和不可控两个方面组成，两　塔结构就越稳定，并且层次越低干的活就应该越具体。因此，大部分　个方面都是客观存在的，是对立统一的，而在一定条件下又是可以互　具体的问题应该由三大员和操作人员来解决，主管、部领导主要负责　相转换的。如果能把可控的范围有效进行控制，就能把不可控的范围　导向、补充、过程监督、控制等环节。当一些问题没有在三大员这一　压缩到最小，那么工作的成功率自然就会提高。如篮球比赛，获胜的　层面得到应有的、有效的解决时，则需要上层给下层进行“补位”。　一方通常在投篮命中率数据上都会高于对方，这主要还是体现在他们　这种“补位”是一种效果非常明显的方法，同时也是一种非常规的方　在比赛中能把大部分正常机会下的球投进，而并不是体现在高难度的　法，是解决问题的次要手段，并不是解决问题的主要途径。有时候由　投篮机会的把握上。又如高考，对于全国统考的试卷，我们一般认为　于仅满足于解决单个具体问题的本身，因此当问题出现时会经常采用　试卷中约８０％左右的是基础题，剩下的２０％是难度较大的择优题，如　效果明显的“补位”方法。这种方法一旦经常采用后，就容易造成底　果能把８０％的基础题把握好，那么我们得到的结果肯定是好的。如果　层人员职责的缺失或者迷失，逐渐形成一个恶性循环：问题越多就越　我们对可控范围不加以积极的干预和解决，那么一些正常的因素就会　“补位”，越“补位”问题就越多。形成这种恶性循环后，整个组织　变成异常的因素，不可控的范围就会加大，也就降低了工作的成功　架构就变成了倒金字塔，从表面上看，虽然问题好像都可以得到解　率。到头来，努力了却没有得到想要的结果。俗话说“计划赶不上变　决，但这却不是一个正常的运作模式，不是一个稳定的组织结构。　化快”，很多时候我们在把事情办砸的时候都会这么抱怨。但是我们　三大员应该是主要解决问题的层面，其主要职责和价值也体现在　却很容易忽略一个环节，就是当不可控因素出现的时候我们就会放松　解决各种具体问题的过程中。三大员的工作主要有两个层面，一个是　对可控范围的控制，导致原来属于可控范围的因素变成不可控的因　现场管理，另一个是技术管理，这两个层面的工作相互影响、相辅相　素，不可控的因素占据的比例越来越大，其影响肯定也会越来越严　成。技术管理加强了现场问题就会得到控制，现场管理加强了就为技　重，最终的结果就是导致失败，而失败后还能名正言顺的把不可控因　术管理提供了保障和支持。如果两者的关系处理不好，也容易形成一　素的出现作为失败的理由和借口。其实，失去对可控范围的有效控制　、个恶性循环：现场问题越多就越忽视技术工作，技术工作越不足现场　才是失败的真正原因。只有把可控的因素做好，有效进行掌握，那么　问题则越多。　才能有时间去处理不可控因素的影响，而每个人对于可控与不可控因　三大员团队应该是充满活力、热情饱满的一个团队。他们工作的　素处理的能力在工作中则会统称为工作能力。因此，如果我们在做事　动力来源于通过自身的能力解决一个又一个的问题，以解决问题为乐　的时候无法正确看待可控和不可控这两方面的影响因素，则会导致思　趣，在不断解决问题的过程中体现自身价值，最终寻求到一种认知感　维混乱，顾此失彼，最终影响做事的效率和效果。掌握正确的做事方　和成就感。要形成这样的团队，除了三大员自身的素质外，另一个重　法，使之成为一种习惯，则会起到事半功倍的作用。　要的因素是更高一个层面也就是领导层的团队建设能力。一个团队的　２．工作中常见的影响因素解析　风格取决于团队领导人的风格，领导人的性格特点、办事作风对团队　由于做事的方法不恰当，我们在日常工作中经常会存在以下几个　是建设起到了决定性的作用，反过来一个团队的特点多少都有其领导　问题：　人的影子，这是一个必然规律。一个性格豪爽、有魄力、做事公允、　１．时间管理出现了问题，太多的“救火”工作需要马上去做，　人格魅力强的领导带出来的队伍一定是一支具有较强凝聚力和战斗力　无法将关注点放在预防问题、预警问题上。　队伍，是一支积极向上的队伍，是一支能打硬仗的队伍。在实际工作　２．不能持之以恒，急于寻找表面举措而没有花时间进行全面分析　中三大员层面如果出现整体迷失，他们将会由于成就感和认知感不　和根本性的解决问题。　强，不再主动解决问题，将把解决问题看成是一种负担而不是一种乐　３．总是试图一个人解决问题，未能发动团队进行有效协作。　趣，只是被动的做一名执行者。这样又会形成一个恶性循环：现场问　４．没有清晰的目标导向，对整个过程也没有文字存档记录。　题越多越不想鳃决，成就感越差；成绩感越差，越不想解决问题，现　５．习惯按照惯性工作，不喜欢按照计划、流程、标准做事情。　场问题就越多。如果我们在工作中的方法不对，或者解决问题的侧重　６．对于有些问题已经习以为常，熟视无睹，或已经形成了难于根　点不到位，那么是很容易造成一些恶性循环。工作中一旦出现恶性循　治的经常发作的“慢性病”，让工作不由自主地陷入恶性循环，失去　环，将会处于做事的劣质状态中，工作效率下降。恶性循环越多，工　了做事的“优质状态”，从而进一步恶化了问题分析和处理的情境。　作效率越低。而且，如果解决方法不对，那么恶性循环不但得不到有　上述问题导致的局面通常就是管理者被问题所牵引，置身于不停　效解决，而且还会加剧，应给予充分重视。　的在解决问题，甚至在解决重复问题的泥潭里，无法自拔，整天忙忙　在以后的工作中，首先，一定要把握好可控因素和不可控因素，　碌碌但却收效甚微，感觉总找不到问题的真正原因所在，身心非常疲　把可控因素对员工的积极影响发展到最大，尽量减少不可控因素对员　惫。那么什么是工作的优质状态呢？本人认为优质状态就是做一件事　工的消极影晌；在可控的范围内尽力将不可控因素转化为可控因素，　是一件、做一件事完一件、做一件事好一件、做一件事对一件，结果　促进企业的发展。其次，要尽量避免由于做事方法不对对工作产生消　是做一件事少一件。反之，结果是做一件事多一件。因此，优秀的管　极影响的因素，培养员工全面考虑问题的习惯，保持持之以恒的工作　理者在解决问题的过程中应为下一个问题的解决提供机遇，甚至在预　态度，不断的开发优质的工作习惯和方法。最后，在工作中一定要发　防和杜绝下一个问题的产生。而平庸的管理者在解决问题的过程中制　挥三大员的作用，形成积极的工作状态和态度，避免工作中的恶性循　造出了更多的问题，他们本身就是个大问题，最要命的是，越是制造　环，不断发展，形成一支凝聚力和战斗力强的员工队伍。　现代企业教育Ｍ０ＤＥＲＮ　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ　９