现代管理，就是以人为中心的管理；一切管理的好坏，都是人所创造、影响与决定的。 ——毛仲强 学习案例
1． 了解管理学的概念。 2． 掌握个体差异的来源。 3． 弄清研究个体差异的意义。 4． 明确群体规范对企业的影响。 5． 领悟企业变更的意义。 6． 学会沟通与化解冲突的方法。 引导案例
乔利民是不是个好科长？
乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。
乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的\"新官上任三把 火\"。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说\"技术科不需要没有时间概念的人。 \"第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他 赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。
一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。资料来源；案例选自武汉大学MBA网
从开篇案例可以看出，员工管理工作的好坏直接影响企业的绩效。要做好员工的管理工作，管理者的首要任务是了解员工、激励员工，使员工努力工作，其目的是完成企业目标，这就涉及我们在本章要学习的管理心理学的内容。
管理心理学是研究管理工作中员工的心理现象及其行为规律的科学，其研究对象是企业中的个体、群体、领导与组织。
科学管理理论强调通过对企业工作流程的精细化设计提高工作效率，而管理心理学则主张尊重个体差异以及群体行为规律，从而找到既能满足个体需要又适合完成组织目标的工作方案。
管理者为什么要了解员工的心理与行为？员工的行为对企业有何影响？员工个体之间，群体与个体之间的相互作用对企业会产生哪些影响？企业在发展过程中会遇见哪些来自于人的阻力？管理者应该如何表达自己的思想和化解人际冲突？这是我们在本章将要回答的五个问题。
第一节 个体差异及其行为规律
俗话说，世界上没有两片相同的叶子，这是指世界万物千姿百态，用它 来比喻个体的差异最为合适了。人有思想，有主观能动性，有不同的行为方式。管理者的任务是要让具有差异的个体共同完成同一个组织目标，这就要求管理者了解人的心理，特别是了解个体差异性，取长补短。只有这样，才能使企业事得其人，人尽其才，效益最大化。
个体的差异性表现在行为之中。人的行为受多种因素影响，包括个体的心理特征、心理倾向与心理过程，这些因素相互影响、相互作用，形成行为
的驱动力。
一、 来自个性的差异
首先，个性差异表现在个性差异之上。通常我们将心理特征与心理倾向 的总和合称为个性或称人格。个性是在先天素质基础上，在社会实践中形成的、区别于他人的、独特的心理特征与心理倾向的总合，它带有家庭与社会的烙印。
1． 心理特征
个性的差异通常表现在心理特征方面的差异，即气质、性格、能力方面 的差异。所谓心理特征是指人们在认知、性绪性感和意志活动中形成的那些稳固而经常出现的意识特征。通常心理特征是指个性的气质、性格与能力的总和。心理特征是个性的主要成分。
（1） 气质 ① 气质的含义
气质是表现在个体心理活动的动力和行为动力方面的特征。气质是通常 所说的人的脾气秉性，例如急脾气、慢性子都是对于个体气质的描写，它是由高级神经活动过程的特征决定的，个体的气质主要是由遗传确定的。值得注意的是，心理学中关于气质的概念不同于生活中所说的“气质”，生活中所说的某人的“气质”，指的是人们的风度举止。
② 气质的差异
不少心理学家都试图对个体气质的差异进行描述，然而，最有权威性的 划分方法是心理学家希波克拉底的体液说。希波克拉底在体液说中指出，人体内有四种体液，即血液、粘液、黄胆汁。哪种体液占主要成分，便形成哪种气质。故而有四种气质类型，每种气质都有其对应的行为风格，即多血质、粘液质、胆汗质与抑郁质。
气质具有稳定性，不容易改变，这就是人们常说的“江山易改，本性难移”。多血质的个体活泼、敏感、乐观、适应成强；粘液质的个体具有稳定、迟缓、反应淡漠、耐受性强等特点；胆汗质的个体往往表现出冲动、暴躁、兴奋、反应强的特点；而抑郁质的个体的表现则是抑郁、脆弱、孤僻、体验性强。
然而，分类的意义只是相对的。实际生活中纯粹属于某类气质的人很少见。大多数人是不同类型的混合，或介于某些类型之间。而且，每种气质有积极与消极两个方面。多血质的人机敏灵活，适应性强，但兴趣易转移，耐力差；冲动型的人冒失，但热情直爽，爆发力强；抑郁质者耐受力差，易疲劳，但谨慎细致，观察力敏锐。
③ 气质的管理
气质并不决定一个人的社会价值，故无好坏之分。管理者在安排工作时， 应考虑员工的气质特征，扬长避短。
有研究表明，管理者的气质大都含有稳定与适应性强的特点。管理者气 质类型主要分布在略偏多血型（占27.1%）多血——粘液混合（占10.2%）、略偏粘液质（占9.3%）,上述这几种气质类型的管理者占了总人数的69.7%.没有一个典型抑郁质的管理者,也就是说，管理者大都具有适应性强的气质特征。
（2） 性格 ① 性格的含义
性格是个体对现实的态度和稳定的行为方式。与气质不同，个体的性格 不但取决于遗传基因，更受社会环境的影响。不仅如此，个体的性格是会变化的，比如说一个文静内向的少女，若干年后由于生活的历练，可能会成为一个泼辣外向的悍妇。
② 性格的差异
与对气质的差异研究一样，不少心理学家试图解释个体性格差异的来源。 荣格是精神分析学派的代表人之一，根据利比多的指向，将人的性格分为外向型、内倾型和中间型。荣格指出，内向型性格的个体具有沉静谨慎、深思熟虑、顾虑多、反应缓慢、适应性差、情感深沉、交往面窄、较孤僻等特点。其长处是内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。外向型性格的个体主动活泼、情感外露、喜欢交际、热情开朗、不拘小节、性强、对外部事务比较关心；但比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神。荣格在测验中还发现，多数人是介于二者之间的中间型。
③ 性格的管理
性格无好坏之分。在企业中，管理的关键是根据岗位的要求选择与之相 适应的员工。例如，将性格内向、气质稳定的员工放在财务管理岗位，将性格外向、多血质的人放在公关岗位，就会取得较好成绩。如果将前两者的岗位交换一下，效果就会相反。因此，作为优秀的管理者，其目标不应是去改变个体的个性，而是尊重个性，知人善用。
（3） 能力
能力是个体顺利地完成某种活动所必须具备的心理特征。个体能力的差 异主要表现在能力构成的差异方面。有些人擅长观察，具有丰富的想象力，语言表达能力强，这类人适合做作家或者文人；另一些人则可能擅长推理与归纳，适合做教师或者律师；还有些人要心灵手巧，擅长操作，适合做技术工人。因此，每个人都会在某些方面有所长，在另外一些方面存在能力的不足。这就需要管理者掌握人才测评的技术，科学招聘，为岗位找到合适的人，为员工找到最合适的岗位。
2． 心理倾向
个性的差异还常常表现在心理倾向方面，如态度、价值现、需要、动机 等方面。心理倾向是指个体对社会环境的态度、行为等的积极特征。通常心理倾向包括个体的需要与动机、态度与价值观等。心理倾向往往是行为的驱动力。
（1） 态度 ① 态度的含义
态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾 向。态度具有指向性，它总是针对一个具体的事物。例如，大学生对于婚姻的态度，就是针对婚恋的；在人们认知事物的过程中就形成了情绪情感，我们又称其为态度的两极性，即肯定态度或否定态度。例如，有人赞成大学期间谈恋爱，有人持反对态度。认知过程中的情绪情感使得人们产生行为倾向，要么接受某事物，要么拒绝它。概括起来，态度的成分包括知、情、意三个维度，即认知、情绪情感、行为意向。
②工作满意度
在企业中，员工对于企业所持的态度非常重要。我们称为工作满意度。 工作满意是指员工对自己工作所抱的一般性的满足的态度。决定工作满意度的因素包括，心理挑战性的工作、公平的报酬、劳动争议、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配等。研究表明，绩效高的员工工作满意度高。这是因为绩效高的员工感到自己的价值得到了体现，满足了员工自我实现的需要。
（2） 价值观 ① 价值观含义
与态度密切相关的一个概念就是价值观。价值观是个体对需要进行调节 和控制，并由此确定个体对客观世界的总体看法与总评价。价值 观告诉我们
对于个体来说，什么事情是重要的、有意义的。
② 价值观系统
对于个体来说，重要的事情往往不止一个，个体会对这些事情按照重要 程度排序，例如自由、快乐、自尊、诚实或者服从。排序的结果就是个体的价值观系统，它代表了一个人思想里各种道德标准的优先次序。
价值观的形成与个体的个性、认知与社会经历有关，所以个体的价值观 存在差异，这种差异使得人们对于同样的事情有不同的评价。个体价值观的差异往往会导致人们之间的不理解、疑义，甚至是矛盾，是个体冲突的重要来源之一。
③ 企业文化
企业成员共同价值观体系就是企业文化，它使企业独具特色，区别于其 他企业。相同的企业文化使得企业具有较高的内聚力，这是企业的生命力所在，所以企业在招聘员工时，不仅要考察员工是否能够胜任指定的岗位，更要看他的价值观是否与整个团队的价值观相一致。作为管理者必须了解价值观的差异性与重要性，才能管理好团队，使企业形成合力。
小贴士
价值观与职业
前苏联心理学家阿尔波特指出，人的价值观受其社会环境、职业及经历的影响，不同生活经历的人价值观系统是不同的，见表。
不同生活经历的人的价值观系统 排序 1 2 3 牧师 宗教 社会 唯美 采购代理商 经济 理性 政治 工业工程师 理性 政治 经济 排序 4 5 6 牧师 政治 理性 经济 采购代理商 宗教 理性 经济 工业工程师 唯美 宗教 社会 （3） 需要是指个体在生理上和心理上的某种失衡状态。例如，血糖下 降时会产生饥饿求食的需要；生命财产得不到保证时会产生安全的需要；孤
独时会产生交往的需要等。求食的需要使个体处于生理的失衡状态，安全与交友的需要属于心理失衡状态。个体的需要往往是多种多样的，例如，生理需要、安全需要、交友需要、自尊的需要以及自我实现的需要都属于需要的范畴。满足需要是个体加入企业的根本原因。管理者的工作就是激励员工完成企业的目标，而激励是以满足员工需要为前提的，因而了解员工需要的差异性是激励员工的基础。
（4） 动机
动机是个体进行活动，并使活动指向某一目标的内部的动力。动机是在 需要的基础上产生的，但需要并不必然引起动机。只有当需要与目标相结合时，需要才转化为动机。例如，在沙漠中常常发现距水源只有一丘之隔的旅行者遗体，这是因为旅行者对沙漠的性况不熟悉，不知道翻过一个沙丘就可以找到充足的水源的缘故。如果旅行者知道水源在那里，即使翻过三个沙丘才能找到水源，他也会坚持的。
在现实生活中人的需要是多种多样的，同一个人在不同时期也有不同的需要。与需要对应的动机也有强与溺，那些最强烈而稳定的动机叫优势动机，其次的，叫辅助动机。只有优势动机才能引发行为。
管理者应该善于引导员工的优势动机，为完成企业目标服务。 二、 来自心理过程的差异
个体差异还包括心理过程的差异。心理过程受个性的影响，最终导致个 体行为的异同。通常心理过程包括知觉过程、情绪情感过程、意志过程、思维过程等。其中知觉过程、情绪情感过程属于管理心理研究的范畴，因此，这里重点介绍知觉过程，情绪情感过程的描述在本章群体压力中有所涉及。
1． 知觉的含义
知觉是个体对于作用于感觉器官的客观事物整体属性的反映，是人们对
感觉的信息的组织和解释的过程。
在知觉过程中，人们对于外界的刺激先进行选择，对事物的不同属性加 以组合（整合），之后根据经验对这些信息进行理解、解释，之后对刺激做出反应（行为），见下图。
组织
→
刺激 → 选择 → 理解 → 解释 → 反应
知觉过程示意图
2． 知觉悟的性质
根据知觉悟过程可以总结出知觉具有选择性、整体性、理解性。 （1） 选择性
个体在知觉过程中有意识地选择其中的一种刺激作为知觉对象，面忽略 其他刺激的存在，这就是知觉的选择性。
例如，一名学生在教室里上课，同时有多种刺激作用于他的感觉器官包 括课室里的灯光、操场上传来的跑步声、教师的讲授、黑板上的板书，前面的同学头上的鲜艳的发卡等，他会对这些刺激进行选取择。
（2） 整体性
整体性是指个体对于知觉对象的各种属性加以组合后进行解释。例如， 我们在昏暗的走廊里看到一个熟人，尽管看不清他的五官，我们仍然会准确无误地将他指认出来。这是因为我们将他人作为整体来知觉，既包括五官特征，又包括身体特征，甚至于包括走路的姿态。
（3）理解性
理解性是指个体在知觉事物时，结合以前的知识经验予以解释。对于老 师讲解的内容，学生会根据自己以前的知识进行分析与思考，理解这些知识。
3． 知觉偏差
由于认知过程具有选取择、组织、理解的特点，在这个过程中就有一定 的主观性，维免导致认知的不准确性，我们称为知觉偏差。常见的知觉偏差包括首因效应近因效应、晕轮效应、定型效应、期待效应与投射作用。
（1） 首因效应
首因效应是指知觉者过多地相信最初接触的印象，而导致后期对事物的 不准确或判断。
小贴士
天上掉下个“简宝宝”
简峰是中国某名牌大学机械电子专业的高才生，因为家庭条件不好，穿着朴素，人比较拘谨，给人以“农民工”的感觉，屡屡在人才市场上碰壁。 2002年，他带了自己四年来的工作项目清单和工作证明，抱着试试看的想法，又进入人才市场，这一次他被子某空间技术研究院接纳了。 因为简峰的加入，一个国家级的项目提前半年就完成任务，并获得优质项目的高额奖金。主管招聘工作的杨总工程师事后开玩笑说：“当初很多人犹豫要不要选择简峰，现在证明是从天掉下个简宝宝”。 现在简峰已经是高级工程师，并且成为中国某院士的高徒。
简峰的经历给了我们很多启示。简峰第一次找工作时，为何遭到别人拒绝呢？由于简峰的装束，给了招聘者不良的第一印象，招聘者把这种印象投射到他的能力方面，从而拒绝接受他。招聘者的决策不仅使简峰失去了应聘机会，招聘者的组织也失去了一次录取优秀员工的机会。
在现实工作中，人力资源部门应该全面地看待应聘者，避免首因效应造
成的视觉误差。
（2） 近因效应
近因效应是指近期接触的印象的影响而导导致对事物的知觉错误或判 断。近因效应常常出现在熟人之间。
例如，一个性格内向、默默无闻的人忽然在某一天一鸣惊人，取得了一 项令人瞩目的奖项，吸引了企业中所有人的眼球。这时，人们就会重新审视对他的判断，把以前的评价全部推翻，形成新的肯定的评价。值得注意的是，首因效应应与近因效应都是当事人基于对个别事件的认知，通常是片面的，不全面的。管理者应该避免首因效应与近因效应造成的影响。
（3） 晕轮效应
晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印 象，而将其扩大成为整体行为的认知活动。
例如，一个名牌大学的学生在应聘时可能较一个普通在学的学生更容易 引起主试的关注。这里，名牌大学就是前面所说的突出特征或晕轮，这个特征使得主试对其刮目相看，而忽视该学生其他缺点的存在。
（4） 定型效应
定型效应是指人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形成固定下来， 并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响效应。
例如，人们往往觉得性格外向的大咧咧，性格内向的人小心谨慎， 因而会忽略性格外向人的谨慎，不能原谅性格内向者的大意，这就是定型效应在捉弄我们。
（5） 期待效应
期限待效应是知觉悟者在事情发生前的期限待导致对事件、物体和人的 认知偏差。例如，如果一位管理者对先来的雇员保有较高的期待，他就可能
过高估计给雇员的绩效；给该雇员过多的鼓励和培养机会。
（6） 投射作用
投射作用是将自己的好恶透射到知觉对象上，所谓“以己度人”，导致知 觉错误。综上所述，知觉偏差的共同特点是以偏概全，评价信息时，知觉者不是根据客观事实而是凭借经验，草率判断。
知觉的偏差往往使管理者做出错误的决策，而这种决策往往会给企业带 来损失。所以，管理者应该根据事实收集信息，客观评价信息，避免知觉偏差。
通过第一节的学习我们已经了解到，个体的行为是受多种因素影响的， 这些因素之间相互发生作用，使得个体的行为变得复习起来。管理者必须接受个体的差异性，因势利导地进行管理。
第二节 员工激励
长江实业（集团）董事局李李嘉诚曾经说；“假如今日没有这么多人替我办事，我就是长三头六臂也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”在企业中，管理者要想让员工帮助你，乐意为你工作，就必须能够调动员工的积极性，这就是我们下面要讨论的激励问题。
一、 激励的实质 1． 激励的含义
激励是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性实现企业目标的过 程。这里的积极性实质上就是上面讲的动机的形成过程，因此，激励的实质是将需要转化为动机的过程。
2． 激励方程式
企业中，激励是指个体的投入产生企业绩效，企业通过薪酬回馈个体的
过程，也有些人称其为激励方程式。
个体的投入包括努力、时间、知识、技能等，企业可以从数量、质量或服务水平去评价个体的绩效，取得了绩效的个体可以从企业获得成果，包括收入、休假、满意等。所以，激励的结果是双赢的过程。
3． 激励的三要素
员工是否被激励了？这个问题涉及三个方面；行为方面、努力程度、坚 持的时间。行为的方向是指员工的行为是否与企业的目标一致。作为管理者，调动员工积极性的目的是使员工的行为有利于实现企业目标，也就是说让员工积极工作，而不是努力完成企业目标以外的其他事情。
努力程度是激励的另一个要素。如果一个激励方案只是使员工的行为有 较小的改变，应该说该 方案是失败的。
除此之外，员工努力坚持的时间也是衡量激励效果的标准。一个好的激 励效果必须使得员工足够努力，并且有长期的激励作用。
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蓝球情结
某知名公司年轻的男员工较多。老板为了丰富员工的业余生活，使员工在工作紧张之余得到彻底放松，邀请蓝球教练每周在体育馆伟授蓝球技艺。经过蓝球教练的言传身教，员工们逐渐掌握了蓝球运动的基本技术，并从中得到了很大的乐趣，最后有些员工成了名副其实的蓝球爱好者，每天下班铃声一响员工就三五成群直奔运动场，工间休息也会在楼前练习运球与配合。一次赶上世界级的蓝球转播，有几位员工由于看球上班迟到。
老板面对与日俱增的蓝球热，真不知是高兴好呢，还是生气好。他开始反思，自己这一做法是否达到了激励员工的目的。
二、 激励理论
既然激励的实质是需要向动机转化的过程，激励的研究必然围绕着这个 过程展开。有些心理学家把注意力集中在需要种类上、其理论根据是满足个体能够转化为动机的需要，就可以激励员工，此研究的激励理论我们称其为内容型激励理论；另一心理学家则则致力于需要转化为动机的过程研究，其目的是录找需要转化为动机的条件，其研究结果我们称其为过程型激励理论。有些心理学家认为个体的行为是学习来的，致力于研究刺激与反应机制，我们称其为行为主义学派的激励理论，例如强化理论。
1． 内容型激励理论
内容型激励理论的倡导者认为，员工来企业的目的是满足某种需要，如 果员工的工作能够满足这些需要，员工就会为之付出努力。所以，激励的关键是了解员工的需要有啊些。有代表性的内容型激励理论有马斯洛的层次需要理论和赫茨伯格的双因素理论。
（1） 马斯洛的层次需要理论
著名的心理学家马斯洛将个体的需要分为五种，即生理需要、安全需要、 归属需要、尊重的需要与自我实现的需要。人的这些需要就象金字塔，自我实现的需要是金字塔的顶峰。人的需要是沿着塔底向塔尖从低级向高级排列的。人的需要没有满足之前就会处于紧张之中，会努力满足自己的需要，这种努力状态就是激励；人们在满足低级需要之后，就全产生更高一级的需要，如此不断的努力与前进，满足需要的过程就是激励 的过程。马斯洛的层次需要理论的局限性在于，它强调人的需要是从低级向高有发展的，个体满足了低级需要才会追求高一级需要的满足，需在实际中，人们在没有满足基本生理需要的情况下追求自我价值实现的例子屡见不鲜。例如，者为了追求真理可以抛头颅洒热血。贫困潦倒的艺术家仍然会为理想而不懈地奋斗。
尽管马斯洛的层次需要理论有一定的局限性，但作为第一个从需要的角
度研究激励的代表，该理论至今还有较为深远的影响。
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“雷尼尔效应”由此而来
与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其他大学去寻找更高报酬的教职，完全是留恋西雅图的湖光山色和华盛顿大学面前的雷尼尔山峰。
现代社会中，单纯薪金量的变化不一定能够提高员工的积极性，员工希望实现的薪酬收入包括经济性报酬（物质收入）——较高的需要。“雷尼尔效应”告诉企业要清楚不同员工的需求层次不同，有针对性地采取策略，这样才能吸引和留住人才。
（2） 赫茨伯格的双因素理论
心理学家赫茨伯格在研究中发现，个体对待工作的态度有四种；满意、 没有满意、没有不满意、不满意。面关于态度的传统研究只有满意与不满意。能够使得个体满意或没有满意的因素为激励因素，那些使个体没有不满意或不满意的因素称之为保健因素。只有激励因素可以对个体产生激励作用。
按照赫茨伯格的观点，工作满意的因素与导致不满意的因素是完全分开和截然不同的。保健因素只能安抚劳动者而不是激励他们。例如管理水平、薪水、公司、工作条件、与他人关系，以及工作保障等特别列为保健因素。当这些因素足够好，人们就没有不满意，但也没有感到满意。
如果想要员工努力工作，赫茨伯格认为应强调工作本身及由其产生的直接结果，例如提升机会、个体发展机会、赞誉、责任以及成就等。这些特性是人们追求的内在回报，是激励因素。
赫茨伯格的双因素理论的贡献在于，它将需要的满足与工作要素结合起来，并将激励因素与保健美操因素区分开来，增强了可操作性。
2． 过程型激励理论
过程型激励理论的研究者力求探究需要向动机转化的根本原因，他们认 为这是激励的根本所在。有代表性的过程型激励理论是佛隆的期望理论与亚当斯的公平理论。
（1） 佛隆的期望理论
佛隆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部顾 期价值乘以他认为达成该结果的期限望概率，还与绩效与个人奖励的相关性有关。用工式可表示为；M=Vx（I）E
其中；M—激发力量，指个受激励的程度或动机程度。 V—目标效价，目标对于个人来说其价值的大小。
E—期望值，指根据以往的期经验进行的主观判断，达到目标并能导致 某种结果的可能性，或称概率。
I—工具性，指绩效与个人所得奖励之间的关系。
这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系，这些也 是调动人们工作积极性的三个条件。
① 努力与绩效关系。如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的 概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作能力。但是如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，就失去了内在的努力，导致工作消极这种关系可在公式的期望值E这个变量中反映出来。
② 绩效与奖励的关系。如果个体认为取得绩效后能够获得合理的奖励， 就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性，可以用工具I表示。
③ 奖励与满足个人需要的关系。如果个人认为奖励能够满足个人的需 要，或者对个人有价值，就会受到激励，否则就不会，可以用公式中的V表示。
（2） 亚当斯的公平理论
佛隆的期望理论是对个人需要与动机的转化过程展开研究，而美国学者 亚当斯认为，人们不仅关心通过劳动所得到报酬的价值，而且关注该报酬与他人的比较是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当人们认为自己的付出与回报比率与他人的相比不平衡时，就会紧张。为了消除紧张，人们就会为追求的公平和公正而努力，此时，紧张就转变为激励的基础。当别人付出与回报的比率大于自己时，个体要嗵努力增加自己回报，例如找领导去理论。如果理论无效个体还可能改变认知因素使自己的心理得到平衡，例如采取扭曲性认知，比如虽然他的回报比我多，但他比我操心，使心理得到平衡；还可能另外找人作为比较对象，以达到心理上的平衡。
另一方面，个体可能会减少投入，以达到心理上的平衡，例如减少工作 时间或消极怠工等。那么当自己的投入产出大于别人时，是不是个体就受到激励了呢？研究表明，个体在开台时可能会自动多做些工作，但久而久之，会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得自己确实应当得到那么高的待遇，产量又会回到过去的水平。
企业中的公平性是保障企业稳定的前提，同时也是激励员工的重要因素。 企业中的不公平，会使员工产生不满面，或消极怠工，或离开企业，给企业带来绩效和人力资源成本方面的损失。
3． 斯金纳的行为塑造理论
行为塑造理论代表人斯金纳认为，对于无论是动物还是人类，当行为的 结果对个体有得时，此行为就荟重复出现，当行为结果对个体不得时，这种行为就会减弱或消失。对管理者来说，通过鼓励个体，使之坚持对企业有利的行为，削弱和消灭对企业不利的行为，这个过程叫做塑造，也叫做强化过程。有利于行为结果的刺激叫做强化物。
我们称加强原有行为的刺激为正强化，例如，对于工作成绩优异的员工 给以口头表扬或物质上的鼓励都属于正强化。
我们称减弱或消除原有行为的刺激为负强化，例如，对于旷工的员工给以记录处分或辞退，就属于负强化的内容。
需要注意的是，管理者应多使用权用正强化，尽量少用负强化。尽管在某种情况下两面三刀种方法同样秦效，但是，使用权用正强化，员工的满面意度线性忠诚度高，在企业危难关头会同舟与共；而经常使用负强化，会挫伤员工的积析性，隆低员工的满意度，造成员工消极怠工或离开企业，给企业带来损失。
著名作家歌德曾说过；“谴责后的鼓励好比雨后的阳光。”所以，在使用负强化时也应该注意，一量员工出现有利于企业的行为时就应该立即予以鼓励。
小贴士
正强化与负强化
美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果。在适宜的激励环境中，同样的人群却能发挥其潜力的80%-90%。有这样的一个事例；美国纽约的一座公园，每到鲜花盛开时，花枝总是被游人掐得面目全非。虽然警示标语历历在目，管理人员也增加了不少，但仍无济于事。最后，在管理专家的建议下，“公园把谁掐一枝花，罚款50美元”的警示标语改为“谁发现掐花者，奖劢50美元”的告示，并认真兑现这一承诺。结果，公园里很快就没人乱掐花了。管理学者建议，企业管理者不妨学一学纽约公园的做法，转变一下工作角度，采用适度的激励，调动扩大员工的积极性，相互监督，群防群治，相信能够取得事半功培的效果。
第三节 群体规范与员工行为
群体是指由两个或两个以上的人为实现共同目标而组成的人群。注意，这里的群体不是电影院里的观众，也不是在旅游景点参观的游客，而是为实现共同目标而组织起来的人群，从这个意义上讲，企业就是一个群体。例如，学校的教师、工厂的工人、机关的公务员等都是我们所说的群体。
通常，维持企业运行的是企业的规章制度，在心理学领域，我们称之为群体规范。在任何的企业中都会存在企业组织形式以外的利益群体，我们称之为非正式群体，或非正式组织，它对企业有着举足轻重的影响，特别是影响群体决策。
一、群体规范与压力 1．群体规范
群体规范是指由群体成员建立的行为准则，在企业中群体规
范就是企业的规章制度，例如，工作量、上班或下班的时间等。在企业中，往往存在着两个以上的非正式群体，非正式群体的行为规范往往与正式群体或企业的行为规范是相左的。
例如，企业中的行政部门规定工作时间是早8：00点，而不少人8：15分到岗，8：30分才开始工作。经常到行政单位办事的人在8：30分视为约定的办工时间，虽然谁都没有去问，去说。那么8：15分以岗，8：30分办工就成为大家约定俗成的行为规范，它与企业规定的上班时间或称规章制度存在15-30分钟的差距。
2． 群体压力
群体压力是指群体规范对成员产生的心理压力。如果有的员工不想违反 企业规定，在8：00工倭，就有可能被大家孤立的危险，8：30工作又使这些员工处于内疚的状态。这时，员工会产生认知冲突：一方面希望被群体接
纳，另一方面渴望做一个守纪律的好员工。由于这种认知冲突，使员工处于群体压力之中不难看出，群体规范是产生群体压力的根源。群体压力轻则影响员工情绪，重则影响工作效率。因此，管理者必须清醒地认识到，非正式群体规范的影响不仅是推迟了员工上班的时间，更重要的是给员工造成了心理上的压力，从而影响了员工的心理健康和企业绩效。
二、非正式群体的影响
非正式群体是以感情为纽带，在自愿的基础上产生的存在于群体中的利益群体。
1．非正式群体与正式群体的差异
（1）关注的焦不同。非正式群体关注的是人际关系；而企业强调以权力、责任体现的正式地位。一个企业中的非正式群体成员，不一定工作在同一个部门或班组，而是较为说得来的一群人。
（2）权力性质不同。非正式权力，属于个人；而正式权威则依附于企业的职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。
例如，非正式群体的领导，不一定在企业中拥有相应的领导地位，他可能是普通一兵，但由于其具有较高的亲和力和沟通能力，或在专业领域享有较高的声誉，人们非常拥戴或敬畏他，，于是，在分配办公设备时，人们可能会优先给他较好的，在假期必须值班时，有意不安排他，或替他值班。总之，他享有其他人不能享有的权力，而这种权力不是正式组织——企业给予他的。
（3） 权力来源不同。非正式群体内的权力由群体成员而并非由 经理授予。因此，它并不依照正式指令链传递，它能够跨越企业职能分界而到达另一部门。
由于受人们情感支配套，这种权威相对不稳定。考虑到其主观性， 非正式群体无法像企业那样被管理层控制。
通常，经理拥有正式的（职位上的）权力，但经理往往不比企业中其他人拥有更多的个力。
（4） 制约机制不同。行为规范使得非正式群体约束自己的行 为；企业用法规或权利维护企业的运行。
（5） 控制手段不同。非正式群体采用授权、群体压力等控制群 体成员；正式群体靠奖赏与惩罚激励员工。
（6） 企业规模不同。由于非正式群体依靠成员关系维持，所以 规范一般远远小于正式群体。
2．非正式群体产生原因
由于个体之间存在差异，那些有共同价值观、个性或共同利益的 人就容易产生共呜，因此非正式群体是不可避免的。
在企业中，沟通方式通常有两种；一种是非语言的沟通，例如， 下发文件、规章制度等；另一种沟通方式是语言的，例如开会。但是无论如何，这些沟通都是以完成企业目标为目的，其内容也是围绕着完成企业任务展开的。在企业沟通中，几呼没有满足员工情感交流的内容，而非正式群体可以满足员工的情感需求，因此，非正式群体的存在便有了基础。 3．对正式群体的影响
非正式群体对企业的影响有积极与消极两个方面。 （1） 积极的影响
① 创造一个更有效的整体系统
企业正规的计划、都是预先制定的，因而失之灵活。如果 完全照章办事，在动态发展的环境里不可能每一个问题都能迎刃而解。自发而又灵活的非正式关系却可以更好地满足某些要求。
② 有助于完成工作
非正式群体的优势还在于可填补经理能力的空白。如果经理拙 于计划，员工可以以非正式形式帮助策划，这样，即使经理并不擅长，计划也能完成。
③ 弥补管理者能力的不足
如果管理者是个专业方面的专家，在人际关系方面可能注意的 较少，或不善于处理人际关系，而这正是非正式群体的特长。
④ 赋予企业满意度与稳定性，增进交流
非正式群体一个重要的益处在于它能给工作群体带满意感，因此会使员工有一种归属感和安全感，无疑能提高满意度。
非正式群体的另一益处在于它为员工间相互交流提供了有益的渠道，使员工保持联系，进一步了解工作，理解周围发生的事情。
⑤ 为员工情绪宣泄提供了一个安全阀门
非正式群体是挫折感及员工感情问题的安全阀门，通过与他人 进行坦诚、友好的讨论，员工能缓解精神压力，而非正式群体中的同事恰能提供这样一个环境。
⑥ 监督经理的行为及企业运营情况
非正式群体常常挑管理者的毛病，这也促使管理者更加检点自 己的行为，在作计划或工作中更加注意公正、有效。
（2） 非正式群体的缺陷
非正式系统的诸多优点反过来也可体现出它带来的隐患。也就 是说，它既帮助一个企业，也可以破坏它。
① 是流言飞语的温床
非正式群体可以传播有用信息，也可以散播谣言。一个非正式 群体可能或积极或消极地改变企业员工的情绪态度。
一个工作群体可以欢迎、接纳并帮助新员工，使之感觉良好， 在工作中取得成绩。相反，同是这一群体，也可以抵制、扰乱、排斥其他员工。给他们造成失意并导致辞职。
② 鼓励消极的态度
当员工发泄对企业不满时，常常得到非正式群体的支持。他们 或者在旁边煽风点火，或在幕后支持，一方面显得同情该员工，另一方面也是为了笼络人心。
③ 抵制变革
非正式群体抵制变革，固守其群体规范。 ④造成个人之间和企业之间的矛盾冲突
非正式群体的作用在员工日常生活中占了相当大的比重，大到 员工们本人并没有意识到它存在。因此他们并不知道非正式群体所施加的强大压力，旨在诱导他们遵从设定的生活规律，例如上下班的时间、工作量的高低、选举中的态度等。
⑤使用行为规范对员工施加压力
规范就是群体对成员的行为要求。非正式群体经常采用奖励和 惩罚，以诱使成员遵循规范。离经叛道者将承受压力与打击直到他们要么屈服，要么走人。
打击的方式是嘲讽；干扰其工作，例如，掩藏其工具；在工作 场所以外的破坏，例如给其车胎放气；拉帮结派在企业中孤立和排斥异己。在英国被孤立的人被称为“进了修道院”。
⑥隆低激励和满意度
非正式群体也会造成员工之间、群体之间的矛盾，隆低工作激情和满意 度。结果生产力低下，雇主雇员同遭损失，无人受益。
⑦造成角色冲突
员工可能希望既要满足群体又要满足雇主的要求，这两类要求经常在一 定程度上相互冲突。工间的休息也许有益，但如果员工上下午额外花15分钟进行社交活动，生产率就会隆低，给雇主和消费者带来损失。员工往往无法同时扮演好遵纪守法员工角色和受群众欢迎的角色，因而造成角色冲突这也是工作压力的重要来源。
3． 如何对待非正式群体 （1） 接受并且理解非正式群体
管理者应该认识到非正式组织的存在是不可避免的，任何管理者都不能 避免遭遇非正式群体。正视非正式群体的存在是明智的选择。
（2） 这理者理清非正式群体的态度及其积极与消极影响，才能采取相 对正确的方法解决非正式群体带来的不良影响。
（3） 采取行动时要考虑对非正式系统的可能影响
管理者应该尽可能将非正式群体的利益与企业的利益结合在一起，避免 企业的行动毫无必要地危及非正式群体。
（4） 重视非正领导的作用
因为非正式领导直接引领非正式卫生员体的方向，同时有是非正式群体 的代言人，处理好与非正式领导的关系是关键。对于非正式领导，企业可以给予一定的职位，发挥其积极性，例如生活委员会这样的职务。但绝对不能委以重任，因为非正式领导往往具有人格缺陷，一旦掌握会采取整人、拉帮结派等政治手段，使员工失去安全感，造成紧张的人际关系，从而影响企业目标的完成。
（5）害断非正式群体成员在工作中的联系
非正式群体的成员往往存在着工作上的联系，他们用工作中的权力控制
员工。如果非正式群体坚持不与企业合作，对企业造成威胁，管理者就应该孤立和打击非正式领导，割断非正式成员之间的工作联系，以保证企业的利益。
企业与非正式群体最理想的结合是占有统治地位的正式系统伴着健康 发展的非正式系统。前者用以保证目标统一，后者用以维持内在力和团队精神。换句话说，非正式群体可以强大到起支持作用，但绝不能强大到占主导地位。
三、群体决策
群体决岳是指由多人组成的群体进行决策。在企业中经常要进行群体决 策。因为，多数人决策往往比一个人决策更为可靠、正确性更高。比如，高层主管们经常开会，商讨重大事宜；为了解决某项特殊的问题，常常成立专门委员会分析研究；为了开发新产品，也可以组成专门的小组进行攻关。在这些群体中，要进行的重要工作之一，就是决策。
1．群体决策的优势 （1）信息全面、完整
在群体决策中，通过集合好几个人的智慧，群体给决策带来更多的投入。 （2）提供多种选择
群体决策带来了观点多样化，因而有更多的方法和可选方案可供考虑。许多证据表明，即便最优秀的个体，也不能比群体做得更好。因此团队可产生高质量的决定。
（3） 提高对最终决策的认同感
许多决策之所以最终未能被采纳就是因为人们不接受该方案。参与做决定的群体成员会更加热情地支持该决定并且鼓励其他人接受它。 2．群体决策的缺点
（1）耗费时间
召集群体、群体表决都需要时间，所以在紧急情况下，群体决策会贻误 时机。
（2）群体压力
群体中群体规范的结果之一就是产生群体压力，这种压力使得个体屈从 于多数人的意见，因为人们不需要被群体拒绝。
（3）
即使是群体决策，通常也是一些关键人物把持或操作，难以真正发挥群体决策的优势。
（4） 责任模糊
既然决策是大家做出的，每个人都有有份，都担一份责任，这反而会使 大家推诱责任，认为与自己没有直接关系，结果是没有人责任。
3．群体决策的风险心理
在群体中经常出现的情况是，讨论结果导致群体成员立场朝着讨论之前 他们已有立场的更加极端化方向转变。因而保守类型会更加谨慎，而有闯劲的更加冒险。群体讨论倾向于夸大群体先前的立场。
群体决策时会出现一些个体决策时没有的现象，这些现象会使群体决策 的功能大打折扣，这就是群体沉思和群体偏移。
（1） 群体沉思
群体沉思是指在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时，长时间处于 集体沉默状态，没有人发表意见。
你可能有这种经历，想在会议上、教室里或者非正式的群体中大声地说 出自己的观点，但是你却没有这样做。一个原因可能是你感到害羞。另一方面，你会受到J群体压力的影响，不敢说出心里话而保持沉默，这也是群体
沉思的原因。
（2） 群体偏移
在群体沉思之后，人们往往会一致通过，其实大多数人并不赞成这一决 议，这种现象就是群体偏移。
群体偏移实际上可以看做集体沉思的一种特殊形式。群体决定反映着群 体在讨论中形成的主流决策习惯。群体决定是更加谨慎还是更加冒险，要取决于讨论之前的主流决策习惯。无论是群体沉思还是群体偏移，都是群体决策时群体的一种极端行为，这种沉默与一致通过均不是群体真正的一致。
为什么会出现群体沉默或群体偏移现象？答案是因为群体成员感受到群 体规范要求共识的压力，不愿意表达不同意见。这时，个体的心智效率、客观思辨及道德判断力都受到影响而下降。这种情形下做出的群体决策往往是不合理的失败决策。
小贴士
集体拉绳子与组织绩效
德国心理学家林格曼对个人和集体拉绳子的绩效展开研究，他假设； 3个人的拉力应该是一个人拉力的3倍；8个人的拉力是一个人拉力的8倍。然而实际测量结果是；3个人的拉力只有平均每个人力量的2.5倍;8个人的拉力还不到平均每个人力量的4倍。
(3)群体沉思或群体偏移对企业的影响是显而易见的，通常表现在；对问 题不完整的评估，欠缺足够的信息搜寻，选择信息时存在偏见，可供选择的方案太少；对可选方案评估不足，没有考虑首选方案的风险，没有重新评估先前被舍弃的可选方案。
第四节 现代企业沟通与冲突管理
一、 沟通的含义
1． 什么是沟通
沟通就是指把意思、观念传达给他人，并让别人理解这一意思或概论。这里，让别人理解是关键。如果个体只是将意思传递给他人，只能说个体是在表达思想或情感，不能叫做与人沟通。真正的沟通意味着信息发送者与信片刻 接收者之间形成一个信息交换的回路。
2． 沟通的实质
沟通的实质是沟通双方知觉的过程，包括对他人的知觉、对人际关系的 知觉、对信息的知觉以及对自我知觉。
在沟通过程中，沟通者不仅会对双方所谈及的信息进行知觉、推理，还 会对沟通对象对待事物的态度、对待自己的态度进行知觉与判断。除此之外，沟通者还在判断自己是否向对方准确、全面地传递了信息；对方是否充分理解了自己传递的信息，如果对方不能理解，知觉者会反思自己的表达形式。
例如，当你接所电话时，你不仅会注意到对方讲话的内容，你还能感觉 到对方是否在认真地倾所，他对你说的事情是否感兴趣，你甚至能够推断出对方的视线可能在注意别处，或者说他在讲话时漫不经心，你会感觉到对方有事情要做，所以可能要急着挂电话。在听电话时，你还关心你是否把问题讲清楚了，他是否真正明白了你的观点。
二、 沟通作用
在群体或企业中沟通发挥着四种主要功能； 1． 控制
沟通能够通过多种形式控制人的行为。例如，在企业中，员工工作时必 须遵守企业制定的规章制度。规章制度的下发就是一种沟通形式，这种沟通具有控制功能。同样，当非正式群体成员嘲笑一位过于卖力的员工时，他们就是在进行非正式沟通，控制这位员工的行动。
2． 激励
在企业中，与员工共同讨论工作目标、对于员工绩效的反馈（强化）都 离不开沟通。贯效的反馈肯定了员工工作中的成绩，指出员工的不足，这就起到了激励作用。
3． 减少员工压力
对于员工来说，他们主要通过工作群体来实现社会交往。群体内的沟通 是员工表达挫折或满意感的最基本方法。因此，群体 内的沟通为情绪表达以及满足员工的社会需求提供了一条途径。
4． 传递信息
沟通提供了个体或群体做决策所必需的信息，以便最终确定有价值的选 项。
三、沟通障碍及其克服
沟通是一个非常复杂的知觉过程，在这个过程中掺杂了沟通者的主观判断，因而在沟通过程中，常常会出现误解与障碍。
1． 沟通的障碍 （1） 过滤
过滤是指信息发送者故意操纵信息使接收者更乐于接受该消息。例如， 害怕传递坏消息以及希望取悦老板等因素，会导致员工向上报告他们认为上级愿意听到的消息，而将上级不愿听的内容有意过滤掉，这样就歪曲了自下而上的沟通。
在企业中，过滤的程度取决于企业结构中等级的数量。企业级别越多， 出现过滤的机会就越多。、
（2） 选取择性讼知
接收者在沟通过程中，会基于自己的需要、动机、经历、背景以及其他
的个体特点，有选择性地理解和听取别人的话语。
（3） 信息过载
人们处理信息的能力是有限的。当我们面前的信息量超过我们的处理能 力时，就会产生信息过载。
面对E-mail、电话、传真、会议以及必须到岗的要求，越来越多的管理 者及专业人士抱怨他们被信息过载所困扰。
当人们需要处理超过其处理能力和需要的信息时会出现什么情况呢？他们会清除、忽略、忽视或者忘却信息，或者他们会推迟信息处管，直到信息过载状况结束。无论如何，其结果是丢失信息和沟通效率低下。 （4） 性别差异
男性和女性出于不同的原因而进行语言沟通，性别差异成为异性之间有 效沟通的障碍。对于许多男人而言，交谈主要是保持个体和维持社会等级秩序与身份的一种方法。对于许多女人来说，交谈则是为了亲近而进行的商谈，她们努力寻求认同和支持。例如，男人经常会抱怨女人一遍又一遍地谈论她们的困难。女人则批评男人没有耐心听她们说。实际情况是，当男人听到女人谈到问题和困难时，他们总是希望通过提供解决方案来表现他们的和对问题材的控制。相反，女人则将谈论困难看做拉近彼此距离的一种方法。女人谈到困难是为了获得支持和理解，而不是想听取男人的建议。
（5） 情绪
接收者听到一个消息时的情绪，会影响他对所听到信息的解释。对于同 一信息，你在生气或烦乱时听到它和你在愉快时听到它，你给出的解释往往是不同的。或者说这样的极端睛绪最有可能阻碍有效沟通。在这种情况下，我们最容易失去客观性，而以情绪化的判断代替。
（6） 语言
对于不同的人来说，相同的词会有不同的含水量义。年龄、教育和文化 背景会使人们对相同词语产生不同的用法和定义。
在一个企业中，人们通常具有不同的背景。另外，将员工划分到不同部 门使得不同部门的人发展他们自己的行话或技术语言。
发送者通常假设他们使用的词语和术语对于接收者来说具有相同的含水 含义。这种假设经常是不对的。
（7） 沟通方式的选择
看起来不重要的沟通方式，往往会影响沟通效果。例如，对于非常重要 的事情，为了信息的准确与及时传递，最好是面对面的沟通或使用电话直接说明。如果采用发送短信或电子邮件的方法解决，很好能会耽误事情。面对面的沟通不仅可以把事情讲清楚，还表达了沟通者对于另一个沟通者的尊重与对事情的重视。
2． 沟通障碍的克服
既然沟通中存在着各种误会与障碍，那么管理者应该怎样做才能减少沟 通障碍呢？下面是一些建议。
（1） 使用多种渠道
当你使用多种渠道传递一条信息时，至少可以两方面提高沟通的准确情。 首先，你让接收者获得多种感官刺激。例如，E-mail和电话分别可带来视觉和听觉刺激。使用不同的渠道重复一条消息能够强化对它的理解而减少曲解的可能性。其次，人们理解吸收信息的能力各不相同。有些人容易理解书面信息；另一些人则更擅长口头沟通。后者倾向于依赖沟通中获得的强化理解的、字面意思没有表达出来的非语言暗示。
（2） 使用反馈
许多沟通中出现的问题直接起因于误解或理解不准确。如果管理者在沟
通过程中使用反馈环凶，这种情况发生的可能性就会减小。反馈可以是口头的、书面的或者非语言的。
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有效的反馈方法
1． 关注具体行为
反馈应当明确而忌笼统。例如，管理者不要仅对员工说；“你的工作态度不好。”而当说；“鲍勃，我在注意你的工作态度。昨天的员工大会你迟到了半小时，后来你又说你没有读过正在讨论的预备报告。今天你告诉我说你要提前两小时离开去看牙医。”这样，你就告诉鲍勃为什么他受到批评。
2． 不要进行人身攻击
反馈只与工作有关。不要因为员工的错误而进行人身攻击。说别人“很 差”、“没能力”或者其他类似的话只会带来相反效果。
3． 反馈面向目标
如果管理者要说一些批评的话，他必须确保说话是为了帮助接受者实现 目标。管理者应该问自己反馈是为了帮助谁。如果回答是“我只是想发泄心中的不平”时，那他最好还是闭嘴。
4． 选择适当的时间
对于接受者来说，最恰当的反馈时间是他的行为和对行为的反馈之间时 间间隔很短。
5． 确保被理解
反馈是否足够简练完整，是否能让接受者明确无误地理解呢？管理者有 必要让接受者复术反馈的内容，以便确信他完全理解了原意。
6． 将批评反馈放在接受者能够控制的行为上
对一个人为力的事情加以批判毫无价值。因此，批评性的反馈应当
针对那些接受者可能改善的问题上。
（3） 简化语言
由于语言是一个障碍，管理者应当尽量以明晰和易解的方式组织语言。 在沟通中措辞应当仔细谨慎。管理者应当简化语言并且考虑谈话的对象是谁，保证与接收者的语言一致性。记住，有效沟通是指消息被收到且被理解。根据谈话的对象而简化语言可以改进对信息的理解。
（4） 积极倾听
电视台著名主持人董卿曾经说，倾听首先是一种态度，它表现了对 他人的尊重；其次，奚听是一种技能，你必须要有足够的知识与能力听懂他人的话。当别人说话的时候，我们听见了。然而我们经常不是在倾听。倾听是在积极地寻求话语的原意，而听见是被动的。当你倾听的时候，发关者和接收者两个人都在思考。我们很多人都不是职的倾听者。为什么呢？因为倾听很困难，事实上倾听要比说话更累。倾听需要投入智力，与听见不一样，积极倾听要求全神贯注。普通人说话的速度是每分钟150字，而我们且有每分钟听超过1000字的能力。这种差别显然可以让大脑有时间和有机会走神。
当接收者设身处地站在发送者立场上考虑时，倾听可得到加强。由于发 送者有不同的态度、兴趣、需要和期望，设身处地可以帮助接收者更加容易理解消息的真实内容。设身处地的倾听者会仔细听原话的内容，保留对消息的判断，目前是改善全面理解沟通内容的能力，使其原意不会被过早地判断和解释歪曲。
小贴士
如何积极地倾听？
要做到积极倾听，沟通者必要须做到以下几点。 1． 视觉接触
我们用耳朵听，但是说话者通过观察我们的眼睛来判断我们是否在倾听。 看着对方的眼睛可以让我们集中注意力，减少走神的可能性，并且能够鼓励说话者。
2． 避免走神行为或手势
表示兴趣的另一条是管理者避免表现出心思在别处。诸如看表，在纸上 瞎写或者玩笔这样的行为让说话者觉得听者不耐烦或没兴趣。
3． 提问
批判的听者会分析听到的骨容并提出问题。提问可以澄清问题，确保准 确理解，并且告诉说话者我们在倾听。
4． 避免打断说话者 （5） 克制情绪
假设管理者永远以理智的方式与人沟通，是一幼稚的想法，因为员工是 有情绪情感的个体，他们与管理者沟通时，甚情绪情感直接对管理者产生影响。
情绪会严重阻碍和歪曲消息含义的传递。如果我们从情绪上与某个问题 相抵触，就可能会表达不清楚自己的想法。
当情绪不佳时，管理者应当怎样做呢？最好的办法就是停止谈话，与沟通对象约定一个时间，等到从新恢复清醒和理智之后再讨论。 （6） 使用小道消息
没有人能清除小道消息。管理者能做的就是利用它，使之为自己服务。 管理者可以利用小道消息来迅速传递信息，可以通过它来测试人们对不同决定的反应以便做出最佳决定，而且当管理者自己也参与传播时，小道消息可作为一种有价值的反馈来源。
例如，在提拨干部之前，企业可以通过小道消息传播出去，从人们不经
意的议论中了解真正的。如果后选人威信太低，则可以暂缓任命，这样，可以用小道消息不可靠来解释前面的。
当然小道消息有时会传播破坏性的谣言而降低正式沟通的效力。为了减 少这种潜在的破坏力，管理者应当善于使用正规沟通渠道，确保这些渠道传递员工们关心的重要且精确的信息。
四、企业中冲突的来源 1．冲突的含义 （1）企么是冲突
冲突主要是指两个个体或两个群体的目标互不相容或互相排斥，从而使 双方产生心理上的矛盾，造成心理压力的现象。
（2）冲突过程
通常，冲突的过程包括潜在阶段、认识与确认阶段、全面公开阶段与 决冲突阶段。我们有时候会看到两个员工因为鸡毛蒜皮的小事大动干戈，例如，员工A不小心打翻了员工B的饭合，员工B勃然大怒，与A翻脸。周围的人往往会感到不解。其实，员工A与B的冲突早在此之前就业开始了，打翻饭合只是冲突的一个导火索。冲突的过程往往经历以下四个阶段。
①准备阶段
通常冲突的双方并不会大吵大闹，而是暗中戒备、积累力量、准备应付 冲突。我们称这一阶段是冲突的准备阶段。
这时冲突双方的表现往往是过分客气或者沉默冷战。如果你发现原本关系很好的两个人忽然变得客气起来，通常就是两个人的关系疏远的表现，或是已经进入冲突的准备阶段。
② 认知阶段
冲突的第二阶段是冲突的认知阶段。在冲突的开始，可能是冲突的一方
先感到冲突的存在，开始疏远冲突的另一方；后者经过认知与判别断很快也会察觉到冲突的存在，对对方的行为做出相应的反应，例如冷漠、回避等。冲突的一方也可能理智地进行争论，试图说服对方。这些活动通常都是私下展开的，不公开的原因往往是冲突的一方对另一方抱有希望，希望能够通过努力修复裂痕。如果努力不奏效，冲突双方就会进入公开阶段。
③ 公开阶段
公开阶段是指冲突的双方在公开场所展开公开论战互不相让，甚至到了 白热化的程度。这时冲突双方不再抱有和好的希望，而是希望公众对他们的冲突给一个公正的评价。
④ 解决阶段
冲突的最后一个阶段就是解决冲突的阶段。当冲突已经影响到双方的生 活和工作时，就会寻求解决冲突的方法，寻求其他人的帮助或借助企业解决。
2．企业中冲突的来源
在企业中，冲突 的来源包括组织结构、权力、角色、资源、任务、绩效 评估与报酬。
（1） 角色
角色冲突是引发员工心理冲突的根源。一个人同时扮演多种角色，这些 角色之间在时间和利益方面的矛盾，是个体心理冲突的根源。
（2） 组织结构
一个企业的组织结构越大，冲突越多。企业的组织结构反应了工作任务 与责任的分配。较大的企业，工作任务多，涉及的部门与人员就多，发生矛盾的可能性就更大。
（3） 权力
在企业中，权力的争夺是不可避免的，特别是在企业变革的时候，权力
就有重新分配的可能，往往会引发冲突。
（4） 任务与资源分配
企业中的任务分配，可能会引起竞争、竞争的副产品往往是冲突。工作 任务分配的不合理也是引起部门冲突的来源。
企业中的资源也是冲突的重要来源。晋升职称、评选先进，往往与个人的利益密切相关，会引发冲突。企业其他资源的分配也会引发冲突，例如，办公设备与办公室空间都是企业中的有限资源，这种资源的争夺必然会引起冲突。
（5） 绩效评估与报酬
绩效评估与报酬永远是员工最关心的问题，因为这关系到企业对员工工 作的认可程度与员工所得到的回报。如果绩效考核与报酬体系不公平就会引发冲突。管理者应该认识到，企业中的冲突是不可避免的。管理者可以做的就是化解冲突，尽量减少冲突给企业带来的损失。
五、解决冲突的策略 1．解决冲突的策略
解决冲突的策略可以分为五种；回避、强迫、迁就、协调、妥协。 （1） 回避
一方意识冲突存在，但希望逃避或抑制它，漠不关心或者希望避免公开 异议，就是回避。回避者遇到冲突时通常采取不坚持，不合作的态度。采取回避策略的个体往往是企业中以自我为中心的员工。
（2） 强迫
回避的特点是双方都认识到相互之间的差距，但都各自为政；逃避冲突、 忽略不同意见或保持中立，既不满足对方也不满足自己的利益。回避的结果是占不了大便宜，有时吃小亏。在以下情况下适合采取回避策略；不重要的
问题、情况不大可能满足自己的利益、冲突后果有严重的破坏性。
（3） 强迫
强迫是一种坚持、不合作的态度，其表现为坚持、不合作。强迫的持点 是，冲突者总是力图达到自己的目标，不顾他人，认为一方赢，另一方必输。
其结果往往是能够达到个人目标但给人造成恶劣印象；忽略雇员利益，降低工作动力。强迫适合以下情况；情况紧急，要求马上采取行动；己方完全正确或影响权力大；为企业的生存采取不受欢迎的行为消减成本，开除绩效差的雇员；为了保护自己不被他人利用，有必要采取行动。
（3）迁就
迁就就是合作、不坚持。
迁就的持色是；放弃自己利益，满足对方（息事宁人）；隐藏或掩饰自己的情感；己方输了又想减少损失；对方对自己有恩或怜惜对方；这种方式在短期内有效。迁就适应情况；人们处在感情冲突爆发的边缘，要用圆滑的办法化解；避免在短期内；冲突是由人们的个性引起的，轻易解决不了。
（4） 协调
协调是指合作、坚持。协调的持点是；认为冲突是自然有用的，如果处 理恰当，后果更好；双方以诚待人。适应情况；双方充分信赖、力量均等。
（5） 妥协
妥协是指部分合作、坚持。
妥协的特点是；以取舍为基础，包括一系列的让步行为。作为合作的替 补方案很有效。
其结果是最初对方会产生怀疑，怀疑结果是否公平，每个人是否同样让 步，对方动机如何，是否真诚；最后妥协只是让部分个人得到满足，不容易使各方皆大欢喜。适合情况；根本不可能达到完全意义上的双赢；冲突的目
标和对立的利益妨碍人们按照某个人的意思达成协议。
2．企来中常用的解决冲突的方法 企业解决冲突需要沟通，不然就会毁灭。 在企业中常用的解决冲突的方法包括；
（1） 沟通解决，是指通过冲突双方交换意见，解除冲突。 （2） 协商解决，指第三者主持下，共同协商，求同存异。 （3） 仲裁解决，是指通过上级调停解决冲突。 （4） 权威解决，是指通过法律途径解决。
企业解决冲突的方法还有改变组织结构或设置新的目标、淡化原来的冲 突，引导双方“共同对外”，缓解原有冲突；合理分配资源、制定科学有效的绩效考核制度和公平的薪酬体系是减少冲突的前提。
小贴士
比尔·盖茨的管理招式
等级隔阂是人际冲突的一大原因，它的存在妨碍了人们间的相互沟通， 不利于企业职工凝聚力的增强。因此，在管理工作中，应尽要嗵地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。
·平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔·盖茨的办公室也比别不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。·无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔·盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。·没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。大家凭良心上下班，加班
多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。·办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。总而言之，微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。
第五节 企业的变革与政治行为
在高速发展的经济环境中，企业的发展如逆水行舟，不进则退。迎接挑战、摆脱危机的惟一出路，就是变革和发展。
企业变革是指企业根据外部环境与内部环境的变化及时调整战略目标，改变技术定位与组织结构，以适应客观发展需要的过程。
一、企业变革的诱因
为了适应社会环境，特别是当企业面对巨大压力的时候，必须通过变革来缓解这些压力。这些压力有来自企业内部的，也有来自企业外部的。
1． 外部压力
（1） 现代科学技术的迅速发展
随着现代科学技术的不断进步与发展，当前企业开始大量使用信息技术 与机械化手段来取代以往的人工操作，裁员已经成为必然的趋势。
（2） 社会环境的变化
随着社会环境和人们需求的变化，社会环境对企业的需求越来越高。消 费者需求与价值观也在不断变化，使得产品竟争更加激烈，这要求企业增强灵活性。
（3） 新的管理方法大量涌现
随着管理科学的发展，新的管理理论不断涌现，人们对新的管理技术、 新、新、新制度、新的管理方法的探讨日益深入，为企业变革提供了理论依据。
2． 内部压力
管理者的职能是通过科学的决策，有效的沟通带领员工实现企业目标。 当企业出现以下情况之一，领导者不得不对企业进行变革。
（1） 决策失灵
当企业决策经常出现错误或决策过于迟缓，以致无法把握良好的机会时。 （2） 沟通阻塞
企业内沟通不良，导致企业活动失调、认识纠纷等严重后果时。 （3） 机能失效
企业的主要技能不能发挥效率，无法保证达到企业目标，企业成员的积 极性难以发挥时。
（4） 缺乏创新
企业墨守成规、因循守旧，难以产生新观念、新制度、新方法，以致阻 碍企业目标的实现时。
二、企业变革的内容
一旦出现了需要变更的情况，企业就必须进行诊断，找出发生问题的症 结，以确定从哪些方面进行企业变革。常用的变革方法是以组织结构为中心的变革。以技术为中心的变革和以企业成员为中心的变革。
1． 以组织结构为中心的变革
以组织结构为中心的变革涉及以下几个问题。 （1） 改变权力的使用方法
传统的组织结构高耸，采取集权制，控制的功能更加突出；现代的
组织扁平，采取地方分权制，民主得到充分体现。
（2） 调整管理幅度
传统的命令链已经失灵，取而代之的是部门间的充分沟通与协作。 （3） 变革岗位内容
传统的管理强调岗位特征，现代的管理强调岗位与岗位间的协调与合作。 （4） 报酬制度的变革
传统的企业报酬制度是按照岗位的等级高低作为依据进行分配，的 工资高于科长，科长的工资高于科员；现代的分配制度是以贡献和业绩为依据，即所谓的多劳多得。
2． 以技术为中心的变革
以技术为中心的变革通常是通过设备的更新，工艺程序的改革、操作程 序的改革和信息沟通系统的改革来实现的。
3． 以企业成员为中心的变革
无论是以组织结构为中心的变革、还是以技术为中心的变革，最终都会 造成对组织成员的影响。以企业成员为中心的变革包括改变员工的态度，发展个人行为。
（1） 改变个人的态度
改变员工的态度只要是从满足员工的合理需要、加强信息沟通、发动员 工参与管理等方面出发，提高员工工作生活质量。
（2） 发展个人的行为
发展个人行为的方式很多，主要有； ① 行为矫正
行为矫正是指强化员工符合企业要求的行为，校正那些不符合企业要求 的行为。例如，管理者的微笑，点头等都可以是对员工积极行为的强化，而
管理者的沉默与批评则是对员工不良行为的矫正。当然管理者还可以通过使用公开的表扬或发放奖金等方式进行强化，也可以通过处分与开除的方式进行行为矫正。
② 角色分析
角色分析就是通过召开全体员工大会，让员工表述自己的期望及其在企 业中承担的责任，其他员工提出对该员工的期望及其他应该承担的责任。经过讨论，取得一致的意见，使得该员工的角色定位清晰起来。
三、 企业变更的阻力
变革阻力产生的原因是复杂的，表现是多样的。通常企业变革的阻力的 来源于个人和企业两个方面。
1． 来自个人的阻力
无论变革的本质如何，员工们都试图自我保护，避免受其影响，具体表 现为如下几方面。
（1） 知觉
知觉差异是阻碍企业变革的原因。由于知觉不同，个体对待变革的态度 也不尽相同。看到企一变革优点的人会支持变革，看到变革困难的人必然会阻碍变革。
（2） 个性
对于那些性格内向，喜欢稳定的个体来说，变化会打乱他们的工作生活规律，这是个体阻碍变革的另一个原因。 （3） 习惯
企业中的员工不愿意打破原有的稳定格局，破坏职业认同感、依赖性。 （4） 对权利的影响与威胁
企业的变革将带来工作任务的变化，它与责任与权利是必不可分的。个
体担心权利的丧失或减弱，常常阻碍变革。
小贴士
贷款办的人事变动
某银行的贷款办是一个团结奋斗的群体，全体员工与主任胡朋关系融洽，大家在业务上互相帮忙，私设小金库。胡朋的任职年限已到，银行决定派一个新的主任辛直来，贷款办的人坚决反对，到总行请求胡朋留下来，未果。贷款办的人一起用拒绝提供信息、不协作等方式抵制辛直的领导。最后在一次党建活动中联名请求撤换辛直，推举贷款办的一位老人上台，其理由是辛直不联系群众，不了解工作，最终将辛赶下台。
（5） 对未来的恐惧
企业的变革使得员工面临不确定性，这些不确定可能涉及下岗，胜任新 技术或者是更高的工作量。面对这些不确定因素，员工的焦虑不可避免。这种避免新的挑战的情绪必然成为企业变革的阻力。
2． 来自企业的阻力
另外一个阻力主要来自于企业，包括以下几个方面。 （1） 组织设计
企业为了有效运转，必须有稳定和连续的结构。企业的活动是按部门来 分工的，各个部门拥有一定的工作任务，同时拥有一定的资源一尽可能力。企业的变革必然带来部门的变化，使得资源重新分配，权力的大小也随之变化，这是变革阻力的根本来源。
（2） 企业文化
不适当的企业文化是企业变革的阻力。企业的变革通常采取并购的方 式。由于合并前企业分别拥有不同的企业文化，这种企业文化已经根深蒂固，不容易改变，因此，企业文化的重新建立是企业变革的又一个阻力来源。
（3）人力与物力的投入
变革需要一定的资本。首先变革之前，企业需要大量的调查，需要定位 变革要解决什么样的问题，如何解决问题，变革后会出现何种问题，无疑这需要一定的人力与物力。在企业变革中，由于员工的焦虑情绪，正常的工作势必会受到一定的影响，往往会给企业带来物利益的损失。
变革后的企业通常会有新的产品定位与市场定位，社会对这些产品需要 一定的时间去认知，因些会出现短期内的利润下降。总之，企业的变革需要一定的人力与物力的投入。如果企业的人力与物力匾乏，变革将是一句空话。
四、 变革阻力的克服
针对变革中的阻碍力，企业应当采取相应的措施，以减少员工与企业的 对立，推动改革的顺利发展。常用的策略包括教育与沟通、员工参与、润滑与支持、协商、操纵与吸收、高压等。
1． 教育与沟通
员工的抗拒可能来自沟通不足，如果他们充分了解改革的意义后，会放 弃抗拒。所以充分沟通，使员工了解改革是非常必要的。
例如，改革前，将改革的目的告知全体员工，将改革方案张榜公布，让 员工讨论后进行修改。通常，改革前的宣传工作不应少于3个月。
2．员工参与
在改革前，应该招开员工代表大会，尽量吸纳那些可能有反对呼声的员 工作代表。他们对决策的参与不仅可以减少他们的抵触，还可以提高改革决策的品质。但是应该注意，这种做法比较浪费时间，而且有反对者的参与，有可能使决策的质量下降并扁离初衷。
3．润滑与支持
企业可以通过开展各种支持性活动减少员工的抗拒。例如，心理治疗、
训练新技能、给员工休假等消除他们的恐惧或焦虑，适应新情况。
4．协商
如果抗拒只是来自少数有威信的员工，可以提供特殊报酬来换取他们的支持，比如住房，晋升等。
4． 操纵与吸收
操纵是指通过扭曲事实，使改革更具魅力，掩盖改革的不利影响，使人 们接受改革。吸收是操纵与参与的综合，授予反对派领袖重要角色，重视他们的建议，从而取得他们对改革的支持。
值得注意的是，这种做法花费并不多。但如果这些人觉得自己是在被操纵、利用，则代价会更大。
5． 高压
高压是指直接同抗拒者对抗，针锋相对，施加压力。当时间紧急而发起 人有相当的权力时，改革者可以采取高压的方法，推动改革前进。
一旦改革得以实施，必须将最后的成果固化下来，构成稳定的局面，这 时，企业的规范化起着相当大的作用。
五、政治行为 1．政治行为的含义
政治行为是指那些不是由企业正式角色要求的，但又影响或试图影响企 业中利益分配的活动。
这个定义包括了两层意思，一是该政治行为是在工作要求范围之外的，因此可以推断，行为的主体具有使用权的欲望；二是主体行为对企业的利害分配活动产生了影响或潜在的影响。
企业政治这一定义的涵盖面很广，诸如揭发、散布谣言、向新闻媒介泄露企业活动的机密、为私利而与企业中的其他成员进行交易等，都属于该定
义的政治活动。企业中的政治行为是不可避免的。企业的每一个部门、职位都承担着完成企业目标的具体工作，同时具有一定的责任与权力，因此，企业是一个政治体系。
在企业中，由于各部门承担的责任不同，权力的大小也不尽相同，企业成员关于和行动的意见不一致和不确定性会很自然地随时发生。因此权利的争夺是不可避免的，政治行为必然存在。
抛开所有的政治行为是不可能的，只能对它进行管理。一个有效的管理者应该明白并接受企业的政治本质。通过运用政治的观点来评价企业中的各种政治行为，预测企业中其他成员的活动，努力消除或降低这些洗动给企业造成的消极影响，并运用这些手段和信息为你和你的部门带来好处。
2． 政治行为产生的原因
企业中的政治行为，有些是由个人特点引发的，有些是企业文化或企业 内部环境导致的结果。
（1） 个人因素
对个体的个性特质的研究发现，有高度自我监控、具有内部控制点、权 力需要强烈的人更加容易卷入政治行为。
① 自我监控能力
自我监控能力是自我意识的重要成分，是个体自觉地选择目标，在没有 外界监督的情况下，适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证目标实现的一种综合能力。
自我监控能力较强的人对社会关系比较敏感，他们更擅长于有手腕的政 治行为，并表现出较强的应变能力。
② 控制点
控制点是指个体相信自身能够控制影响他人或事件的程度。控制点可分
为内控制与外控制。那些属于内控制的人，相信自己能控制抽处的环境，因此更趋于采取主动的态度操纵形势的发展，表现出较多的政治行为。而外控制的人较少表现出政治行为。
③ 对权力的需要
马基雅维利主义，又称权术主义认为，具有马基雅维利个性特点的人具 有控制的愿望和对权力的需要，为了实现个人的利益，他们对玩弄政治手腕更觉得心安理得。一个人可选择的工作机会越多，他越有可能冒一定的风险采取非法的政治活动。最后，如果一个人对于使用非法手段获得成功的期望不高，他也不会贸然行事。对使用非法手段获得成功期望较高的往往是两类人；一是政治技巧娴熟、经验丰富有权力的人；二是毫无经验不能正确判断自身所处环境的人。
（2） 企业因素
政治活动更多地源于企业特征，而非个人的差异。因为许多企业的员工 都具有以上列举的个性特征，但采用政治行为的程度和技巧却相去基远。
虽然个体差异在促进一个企业的政治化倾向中所起的作用不可忽视，但 事实证明，特定的情境和文化更有助于政治行为的产生。
① 企业资源与机会的争夺
当一个企业的资源趋于紧缺、现有的资源模式发生变化或存在提升的机 会时，往往容易引发政治行为。
·资源的争夺
当企业要提高效率时，必须相应地减少资源。由于担心丧失资源，人们 会采取政治行为来保护自己的概得利益。任何变革，特别是那些可能带来资源分配方式变化的改革，都可能引起冲突并增加政治化行为。
·机会的争夺
普升决策一直被认为是企业中最具有政治性的行为。晋升或发展的机会 促使企业成员为有限的资源展开竞争，并试图影响决策的结果。
② 企业文化
如果企业文化带有如下特征；缺乏信任、角色模糊、绩效评价系统不明 确、零总和报酬分配体系、民主化的决策、以高压为手段追求高绩效、自私自利的高层管理者，那么这样的企业往往成为为孽生政治行为的温床。
·低信任度
企业中信任程度越低，政治行为发生的频率越高，非法的政治行为也相应越多。因此，高信任度一段来说可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。
·角色模糊
角色模糊意味着对员工行为的范围、职权缺乏明确的界定。因此，对员工政治行为的范围和功能几呼没有什么。由于政治行为是指那些正式角色要求范围之外的行为，因此角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而不被觉察。
·绩效评价
绩效评价以主观标准为主，且结果指标又比较单一，或者行为和评估之间的时间拖得很长，那么员工参与政治行为而且能蒙混过关的可能性就越大。
主观的绩效评价标准缺乏精确性，使用单一的评介标准使得员工只致力于达到这一目标，而以牺牲其他擀要的工作内容的良好绩效为代价。
从员工开始工作到对其工作进行评估，这一时间的长度也是相关的原因。这个时间越长，员工越不容易对自己的政治行为承担责任。
·分配体系
如果企业采取非得即失的报酬分配体系，那么员工越容易卷入政治化行
为。在这种分配体系中，任何个人或群体的所得必然以另一个人或群体的所失为代价。如果我赢了，你必定要输。这就便得人们总是一方面力图贬低他人的作用，同时想办法使自己显得劳苦功高。
③ 工作压力
员工感到工作的压力越大，他们越有可能卷入政治行为。当员工必须严 格地对自己的工作结果负责时，他就会想尽一切办法来确保结果对他有利。
④ 高层管理者的风范
当员工看到高层管理者致力于政治行为，特别是在这些人还获得了成功 及一定回报后，企业中就会形成支持政治行为的氛围。从某种意义上说，高层管理人员的政治行为不言而喻地表明这种行为是可以接受的。这就等于允许低层次的员工使用政治行为。
3． 政治行为对企业的影响
政治行为是指个体通过非正式权力而取得的权力，它既可以给企业带来 积极影响，又可以给企业带来消极影响
（1） 积极影响
政治行为能够从以下几方面来协助企业的发展。 ① 促进竞争
管理者和其他所在团队为了赢得本身在企业中的战略地位，会在各种不 同的方案上进行竞赛，并且运用他们既有的权力和资源强化所提方案的影响力。在这种充分竞争的过程中，企业的内部因而会自然产生创新的机能，能够有效改善企业的决策品质，并且使用企业的资源获得最有效率的运用。
② 推动改革
企业的政治活动也能够进一步激发企业的变革，以增进企业对变迁环境 的适应力。面对瞬息万变的环境，管理者或团体为了生存和发展，往往会联
合具有共同利益目标的管理者和团体，在企业内部推动各种革新策略或进行结构变革，透过权力的运用能够让企业摆脱过去的包袱，走向新的方向。
（2） 消极影响 ① 企业忠诚度下降
政治行为有害的影响包括政治活动中“失意者”的降级和丢掉工作，资 源的错误使用，企业绩效的下降以及无效率企业文化的产生。
企业中政治行为所引起的不安会使使雇员失去对企业的感情，这种感情 的丧失，又反过来使企业文化具有表现欠佳和缺乏忠诚的特征。
② 恶劣的人际关系
政治行为的负面功能体现在企业中的个人或团体。为了掌握决策制定的 主导权和争取到更多的资源，必然会采取许多具有攻击性的权力手段，进而引发企业内部的冲突。其结果轻则排挤掉其他人或团体原先应享有的资源，重则影响到企业的协调运作并损及到企业整体的利益。
（3） 企业中的“防御”行为
在企业的政治行为中，员工往往是政治斗争的直接受害者。为避免行动、 责备及变革，个人常常卷入一些保护性的“防御”行为中。防御性行为主要表现为以下三种。
① 回避行为
在某种情况下，最好的政治策略是避免任何行为，也就是说，最好的举 动就是没有举动。但是，角色期待往往迫使一个人至少要表现出正在做事的样子。下面是回避行为的几种最普遍的方式。
·服从
服从是指严格地解释个人的责任。比如可以这样说；“单位有规定”，“我 们向来都是这样做的”严格地遵循规则、和先例，可以回避责任。
·推御责任
推卸责任是将把某项工作或决策的责任转嫁到别人身上，例如“是上面 吩咐我这样做的”。
·装聋作哑
装聋作哑是从策略上表现的一种方式。个人可通过谎称无知或 来回避某项不喜欢的工作。
·拖延和掩饰
拖延指延长工作时间使你显得很忙。例如，将一项只要两个星期的工作 延长至4个月。掩饰是指掩盖绩效和产量的任何变化。这两面三刀种方式都有是为了使你显得很忙碌，总在工作。
小贴士
小吴的无奈
刚毕业的小吴是某银行总行的程序设计与维护的工程师、浑身有使不完 的劲，很想大显身手。最关心小吴的科长，长小吴岁，也是大学本科毕业，爱钻研业务，又有年轻人的共同语言。
但是小吴发现自己越和科长接触，的态度就越冷淡，其他同事也开 始疏远小吴。小吴常常面对这尴尬的局面；其他同事本来就有说有笑，小吴一进门大家都绒默不语。从同事谈话的只言片语中，小吴推测这些同事在下班后有一些聚会活动，而这些活动从来没有找过小吴。小吴感到纳闷；“到低怎么回事呢？经过观察小吴发现，大家除了疏远小吴，更疏远科长，他还发现，其他人不听科长的话，只做分配的工作，所以小吴能从科长那儿拿到比较多的活儿，而的脸越来越黑，越来越长，越变越难看。现在，科长越对她好，她越难受。她开始失眠、消化不良。每天早上一想起上班就感到头疼，喘不过气，浑身无力。后来，一想起那座大数就出虚汗。她感得度
日如年，干脆请了一段病假不上班。回到单位后，情况好转了。小吴开始疏远科长，干分的活儿，结果科长非常生气。最后小吴干脆什么也不干，到单位就看书，这样反而好些。科长让小吴工作，小吴就说快考试了没时间。
·耍花招
耍花招是指故意拖延步伐的技巧要求你在公开场合表现得富有支持性，而私下里什么也不做。
② 避免责备
为了避免行为的消极效果而招致的责备，人们往往选择以下策略。 ·缓冲
缓冲是一种显示而又不露马脚的好方法。它所描述的行为是严格地为活 动寻找证据，以反映个人有能力和考虑问题周到全面的形象。例如，“我不能给你提供这个信息，除非我得到你正式的书面申请。”
·安全行事
所谓安全行事是指回避可能对自己不利的情境。通常表现为只承担那些成功性较大的项目，而把有风险的决策交给上司拍板；巧妙地表达判 批判意见，在冲突时保持中立。
·辨解
辨解技巧包括为了减轻对消极后果承担责任而寻求解释。 ·寻找替罪羊
寻找替罪羊是一种古老的方法，是指把消极后果的责备推到不该受指责的外部因素上。如；本来我可以按时交报告的，但在最后期限的前两天，我的计算机出毛病了，所有的信息都掉失了。
·歪曲
歪曲是指通过曲解、夸大谎报，以及有选择地透露或故弄玄虚等方法控
制信息。
·增加承诺。
为最初整脚的决策和失败的行为开脱的一种方法是增加对策的支持，通过对先前行动增加资源上的投入，用以表明先前的决策并没有错。
③ 避免变革
那些感到个人受到改革威胁的人常常采取两种防御方式避免变革。 ·抵制变革
抵制变革是各种避免变革行为的总称，包括某种形式的过度服从、故意 拖延、安全行事的误报。
·保卫领地
保卫领地是指保卫自己的地盘，不让他人侵入。正如一位采购主管所评 论的，“告诉生产线上的人，与客户谈判是我们的工作，不是他们的工作。”
防御性行为的后果从短期来看，可能会给个人带来一定的好处，但从长 远来看，会演变成为一种长期的甚至病态的行为。那些总是采取这种行为的人最后发现，这是他们所知道貌岸然的惟一反应方式。就这一点来讲，这样将使他失去同事、上司、下属和客户的信任与支持。
但是，在中等程度上，防御性行为可能是在企业中谋求生存和发展的有 效手段，因为管理者总是无意中默许甚至有意鼓励这种行为。
对于企业来说，防御性行为往往会降低企业的有效性。从短期来看，这 种行为会拖延决策，增加个人和群体之间的紧张气氛，减少冒险的成分，降低贡献和评估的可靠性；妨碍企业的变革；从长期来看，防御性行为会导致企业的僵化和停滞不前，与企业所处的环境割裂开来，开成政治倾向浓烈、员工士气低下的企业文化。正因为如此，管理者才更应善于识别各种防御性
行为。
4． 如何避免企业中的政治行为
企业在发展与变革过程式中，政治行为是不可避免的，管理者可以做的 是尽量减少政治行为对企业的影响。
避免政治行为的影响，首先应该加强企业文化的建设，在拥有企业文化 的企业中，政治行为是没有市场的。其次，建立公平的分配制度与激励体系，是减少政治行为的基础。在企业中，有利于企业的行为受到鼓励，不利于企业的行为受到惩罚，将促进有利于企业行为的发展。
本章小结
1．管理心理学是研究管理工作中人的心理现象及其行为规律的科学，其研究内容是企业中的个体、群体、领导与企业。
2．企业是由个体组织的，个体差异使得人们的行为不同，而不同的岗位需要具有不同个性的个体。因此，了解了个体行为规律，才能为岗位找到合适的人才，为员工找到合适的工作，这样，既有利于企业目标的实现也有利于员工职业生涯发展。
3．企业中的员工是以群体形式存在的，群体规范会对员工产生一定的压力。也就是说，群体中的个体，其行为有时候表现得不太象他们自己，这是因为，他们必须顾及群体对他们的影响，比如，如果他们的行为与群体规范相冲突，他们就可能会受到孤立，他们的归属需要就难以满足，因此，他们的行为必须与群体规范相一致。
企业中非正式群体的规范与企业的规章制度之间是有差别距的，这种差距往往使得员工左右为难，处于角色冲突之中。由于群体规范的作用还常常使得群体的决策倾向于冒险，因此，管理者必须重视企业中非正式群体的影响。
4．企业变革是企业发展的根本动力。然而变革直接影响员工的利益，要么员工需要学习新技能以适应新的工作岗位，或者离开企业，因此企业的变革往往会受到阻力。管理者必须能够预见变革的阻力，并努力克服它。
5．企业中的政治行为是指个体通过行使非正式权力而取得的权力。政治行为往往是企业变革的副产品，它对企业的消极影响大于对企业的积极影响，变革中的阻力常常以政治行为的形式表现出来。政治行为对企业的危害是降低员工满意度，恶化人际关系，降低企业绩效。
思考与练习 一、填空题
1．管理心理学是研究 人的心理现象及其 的科学。 2．企业中的 是指个体通过行使非正式权力而取得的权力。 二、选择题
1．面临政治压力，个体往往采取的回避行为，其表现不包括（ ）。 A 装聋作哑 B 服从 C 散布谣言、 2．（ ）是自我中心角色。
A 独来独往者 B 守门者 C 信息收集者 3．个体解决冲突的策略不包括（ ）。 A 回避 B 妥协 C 攻击 三、判断题
1．在企业变革过程中容易出现政治行为。（ ） 2．知觉是个体差距的主要来源。（ ）
3．一个人对于某一事物的态度反应了他的价值观。（ ） 四、名词解释 1．激励
2．企业变革 五、简答题
1．为什么人们对某一事物有不同的看法？请举例说明。
2．什么是沟通？沟通的实质是什么？常见的沟通障碍有哪能？你是如何面对沟通障碍的？
经典案例
约翰的“成长”
约翰·克里夫兰德是汽车制动器厂的新员工。他有十年类似的工作。他对这次调动非常满意，因为他能够继续他的工作并且略微涨了一点工资。
约翰常常为自己快速而高质量的工作感到自豪。他的专长是修理制动器，幸运的是，公司需要一个优秀的制动器工人，因此他决心全力以赴地完成工作。
在制动器厂，所有工人的工资按小时计算。几年来，很少有圣诞节奖金，而且奖金大多数取决于当年生意的好坏。
工作的第一天，一切都是很陌生，约翰鼓足劲也无法达到他通常驻的水平。设备和工作程序十分不同，降低了他的速度。然而，到周未，他恢复到正常水平并且每天能完成4-5个制动器修理工作。他看见其他两个工人做得稍微慢些。在第二周他继续这样工作，但是他注意到其他工人在奇怪地看着他，并且不是第一天那样友好。几天后，其中一个制动器修理工乔·鲁宾斯登靠近他说；“你在这里干得相当快呀！为什么工作这么卖力？我们总是每天完成3-4项修理工作。老板已经非常高兴了，他挣了不少钱。让我们停一会，喝点咖啡吧！”约翰说，他真的感觉不累，他过去十年总是第天十4-5项活。乔·鲁宾斯登答道；“是啊，但那是谦价的设备。现在我们做的是高质量的工作。”约翰有点脑火，但他什么也没说，继续干他的工作。
第三周就开始有麻烦事了。约翰的工具不见了，他在奇怪的地方找到了它们。他被分配到更辣手的工作，尤其是外国车。一天有人在他的饭合上洒了些旧的曲柄轴箱油，其他伙计显然不大说话；甚至老板看来也不是很友好。星期五工作后去酒店是很平常的，但是约翰不再受到邀请。他和他的妻子被排除在了工人家庭的周日野餐之外。
这种氛围持续了几个星期，约翰的生产率开始受到影响。由于精力不集中并受到小小的骚扰，他无法继续完成他每天的4-5个制动器的标准工作量。他的产量逐渐降到了不多于4个，常常是更少。两个月以后，他只是比其他两个工人稍微多一点。情况对他来说开始缓和了。其他工人邀请他在休息时出去喝咖啡和吃炸面包圈，他同意了并且待了20-25分钟，而不是规定的15分钟。在完成了4 项工作后，他开始帮助其他制动器修理工完成他们的工作，甚至去帮助进行其他的修理工作。
工作3 个月后，约翰成为厂里最受欢迎的工人之一。他每天完成3-4项工作，并有许多时间与顾客和同事聊天，还不时给他们帮忙。他的老板说他非常高兴并且暗示他这次圣诞节的奖金将会很可观。约翰成为一个快乐的工人，成为“小伙子中的一员”。
资料来源；案例根据斯蒂芬·P.罗宾斯著，柯江华译《组织行为学》改编，机械工业出版社。
讨论题；
1．约翰·克里夫兰德的具有什么样的个性？价值观是什么？他善于沟通吗？面对冲突采取了什么样的策略？
2．是什么因素使得约翰·克里兰夫德的行为发生了变化？如何使他改变的？
3．你推测一下，经过一系列的事情，约翰真的快乐吗？为什么？ 4．你将像约翰所做的那样行事吗？为什么？
5．推测一下，乔在非正式群体中是什么样的角色？
6．请推测一下，企业主为何冷淡约翰？假设你是企业主，你对约翰的感觉如何？为什么？
7．如果企业主雇用你为管理顾问，你将提供什么建议？
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