知识型员工的管理模式研究

知识型员工的管理模式研究

作者：马玉婵

来源：《市场周刊·市场版》2017年第12期

摘要：随着知识型经济的发展，经济全球化的加快，创新已经成为决定企业兴衰成败的一个关键性因素之一。本文通过对知识型员工的特性分析，试图为现在企业组织构建一种以创新为导向的知识型员工的管理模式。并针对知识型员工发展需求，从企业的角度上给出不同层面的几点建议，希望有益于我国企业对于内部知识型员工的培养和管理，为中国企业在激烈的国际竞争中提供指导和借鉴。

关键词：创新；知识经济；知识型员工；知识型员工管理模式 一、研究背景

“知识型员工”是指“在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。”在全世界范围内，不同程度地呈现出工业经济向知识经济形态过渡的趋势。今天，企业管理者要面对的一个共同的核心管理课题是：企业的组织和制度如何避免束缚员工的创意，让知识型员工自由创新，贡献知识和专业技能，建立完善的适应自身情况的管理体系，让知识型员工的知识持续提升，从而提高企业的创新能力，以顺应瞬息万变的商业环境[1]。 二、知识型管理模式的内涵

（一）使用全球战略眼光进行资源整合

全球化是当今世界的一场，全球化贸易与全球化投资正在改变着原来经济发展格局。现在资金、技术、设备等都以前所未有的速度在全球范围内流动和转让，世界已经成为一个全球市场。在这种情况下，对于知识型员工的管理不仅局限于国家内部，企业应用全球性的眼光挖掘人才，敢于更新企业传统的、不合时宜的价值观，它既要对本民族文化的内涵有充分认识，又要对非本民族文化的理解力。 （二）使用人本管理方法

泰勒的“科学管理”理论中，只是把人当作“经济人”对待的，因此，传统的管理模式片面强调金钱的刺激作用，运用严厉的控制手段来管理工人，以达到较高的生产率。而随着科学技术的发展和人类文明程度的提高，现代企业管理对人在生产和经营活动中的地位和作用也有了新的认识，企业职工不再仅仅是一种生产要素，其应被视为是“社会人”，看成是企业的主体[2]。 （三）将“知本化”与创新管理思想相结合

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世界管理学权威彼得·德鲁克认为：“我们处在一个世界最伟大的转折时期，即从货币和物资资本为企业主导资源的社会转变成为一个以知识为主导资源的社会。”这种转变将要求有与以往不同的管理新理念。这一新理念强调的是知识管理和管理创新。未来企业要善于不断学习、不断积累知识，并将知识转化为创新能力，以适应快速变化的市场环境[3]。 （四）组织实施“柔性化”管理

传统组织管理模式呈现出较多的是“刚性”特征，例如亚当.斯密的科层制，其严密的人员分工以及组织结构，使人员管理模式呈现出“金字塔”结构。但随着知识经济的到来，多层次的组织运作往往会出现信息传播慢、易失真等缺陷，因此，对于经济型员工的管理，更多的是采取柔性化管理方法，这也是企业在应对产权结构、竞争理念以及社会环境变化所带来的挑战的最为有效的策略[4]。

三、知识型员工管理模式构建

（一）正确认识创新，构建以市场为核心的创新理念

正确认识创新的层面是要解决什么样的活动才是创新这一问题。企业中的部分员工往往将创新局限在技术层面，认为只有在技术上的创新才叫做创新。对创新的认识还存在一个“度”的问题，不能将创新与创意混为一谈，创新是真正将创意赋予实践并取得一定成果的行为。同时，建立以市场为核心的创新观念有两方面的含义：一是企业的经营活动要以市场为导向，即将企业生产的商品市场化；二是创新自身的方向要以市场为导向，当一个创新来源于市场或能够创造一个市场时，该创新才能商品化。

（二）调整组织中的层级结构，适度分权，实施扁平化管理模式

随着知识经济的到来，传统的科层制管理格局往往已经不能适应组织发展的需要。扁平化的组织结构因为拥有较大的管理幅度，往往为企业员工提供了更大的创新空间。与此相对应，在组织扁平化改造的过程中，也需要采取适度分权的办法来尽可能地释放员工的创新能力，培养每一位员工的创新意识，尽力避免集权过程中出现的个人决策，从而损害员工的创新积极性。适度的分权与组织的扁平化可以提高企业适应市场的灵活性、应变能力和跨职能的工作能力，并能够在整个组织结构上克服那些阻止创新的障碍，对企业的创新起到基础支持作用[5]。

（三）建立体现人才价值、灵活有效的薪酬制度

企业应打破年龄、工龄、资历的，切实拉开分配档次，建立向骨干人才倾斜、反映人才市场价值的薪酬机制，并对企业发展所需的骨干人才实施股票期权计划，使其自觉将个人利益目标和企业长期发展目标趋于一致。同时，允许拥有高科技成果（如个人专利技术）和特殊管理才能的人（如资本运作、市场营销专家）以自己高质量的人力资本估价入股，确立人力资本的产权地位，分享企业发展带来的利润。同时，也要建立配套的多层次、多内容的人才激励

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体系，让员工能及时分享到企业发展的成果，实现物质激励和精神激励先结合，短期激励和长期激励相结合，并秉持“适度”的原则，争取每项激励措施都能取得预期的效果。 （四）建立符合实际需要的人才引进机制

针对高等人才贫乏的状况，高新技术企业在实施人才引进过程中，要改变过去那种在不同企业之间相互“挖人”的做法，加大开发利用“外脑”的力度。企业可以通过加强与科研院所、高等学校的合作使科研成果迅速转化为现实生产力，实现双赢合作和优势互补的目的；也可以吸引海外留学人员以多种方式服务于企业，不应局限于传统的合同制方式留住人才，而应该以多种方式甚至是间接的方式将人才留为企业所用，开拓企业的人才范围和管理方式，提高企业的整体技术革新水平，在更大范围内实现人才资源的共享[6]。 （五）建设鼓励创新的组织文化氛围

企业内部应建立利于创新的企业文化，用积极向上的创新性文化氛围带动内部知识型员工的创新活动，培养员工的创新意识，建立长期有效的创新激励机制，以有效的创新机制来分配企业资源，以创新管理将公司创新商品化。同时，企业也要保证创新渠道的畅通，主动为员工搭建一个合理的、正规的、高效的创新舞台，以让员工可以尽情的、安心的在上面施展各自的才华。最后，创新的根本目的就是将企业员工具有创意的观念、想法加以组织筛选并商品化，从而获得利润。因此，在经过严密考核、讨论之后对于具有较强可行性的创新计划应以孵化器的实验形式，提供给员工必要的资金以及后期技术的支持，将其创新思维真正地付诸于实践，为企业获得现实的利益。

四、知识型员工管理模式的实施对策 （一）知识型员工的人力资源规划

企业应为每位知识型员工制定自身的人力资源职业规划，包括调动、继任、升迁等一系列的管理和开发活动。在企业内部，应将员工尤其是知识型员工的人力资源职业规划进一步扩大化，在更大层面上对所有知识型员工进行创新鼓励。当然，职业生涯规划的开发应根据企业中员工从事的不同工作而有所区别，就同一个部门但处于不同任务分工的员工也应有所区别，这样的区别性开发可以形成一种潜在的激励机制，开发程度的不同则进一步促进员工间的竞争，提高员工工作的积极性，使企业资源在有限的空间内得以合理的分配。 （二）知识型员工的招聘和录用

知识型员工的招聘和录用是管理模式中最为重要的一个环节。招聘与录用员工的质量在很大程度上直接关系着企业的未来。因此，对于知识型员工的招聘和录用也应根据时代的不同不断进行创新。特别是进行大规模的招聘工作时，招聘人员应改变传统的“一手操办”的工作性质，把招聘的前期工作（如应聘者的登录，客观条件的筛选）交给相应的服务机构，公司招聘人员的主要精力应放在关键的筛选和录用工作中，这样就保证了被聘用人员的素质。

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（三）知识型员工的培训和开发

培训员工是企业一项十分重要且必要的投资。一个面向未来的企业应坚持“尊重人才，重视人才，培育人才，促进人才成长”的原则，将员工的知识、技能转化为企业的无形资本，但也要注意在培训过程中出现的才能与岗位不相适应的情况，此时公司应及时做好人员调整方案，增加培训中的监督和分配工作，以培训中的实际表现决定员工最终的岗位分配。同时，也要注重培训方式的创新，加强员工的基层锻炼、挂职锻炼、职务轮换、工作训练指导、模拟演习等日常培训。

（四）知识型员工的激励机制

企业组织应创新员工的激励方式，给予管理者重新的角色定位。在现实中，每一员工都有自我的追求，有保持有关个人价值和生活的意义的需要，如按个人目标追求自我成长与成就的需要，对地位、赏识、认可、权力的需要，承担有意义的、重要的或富有挑战性工作，以表明自我能力与价值的需要等等。企业中的管理者把自己的激励目标定位为满足不同员工的现实性需要，以实现真正意义上的激励，最大限度调动知识型员工的工作积极性。 五、结论

知识经济社会实际上是一个双重意义上的知识社会：社会革新的源泉越来越多地来自于科学研究及其发展；社会力量也越来越多地存在于知识领域。为了应对知识经济的挑战，企业管理各个方面都需要调整。为此，我们应该从企业的人力资源规划、知识型员工的招聘和录用、培训和开发、筛选等方面对传统人力资源的管理做出必要的变革，构建新的知识型员工的管理模式，并通过具体的措施，建设利于企业创新的企业文化等具体措施实现知识型人才的培养。 （作者单位：西安建筑科技大学马克思主义教学研究院） 作者简介：马玉婵，研究方向为社会管理与法制。 指导老师：段燕华 参考文献

[1]佛朗西斯，管理知识员工，机械工业出版社，2012.

[2]陈劲，如何有效地激励创新型人才，中国人才[J].2016（5），49-56. [3]梁镇，管理创新[M]，上海译文出版社，1997.