供应商分类管理的新视角——综合考量供应商的企业能力与合作意愿

供应商分类管理的新视角　综合考量供应商的企业能力与合作意愿　■文／石春生孟大鹏　随着社会分工的逐步细化，供应　商管理的重要性不言而喻，尤其是那　的管理，不失为一种新的思路和举措。　合作的采购商争先恐后，不得不以提　高价格、延迟交货为代价争取合作优　一些大型复杂项目、重型装备制造项目、　高技术项目等，限于高投人、高风险、　高技术及高质量的特点，使得任何一　、能力与意愿维度下的供应商　先级），此类供应商在合作中占据了　绝对的主导地位，供应商的合作意愿　现有的供应商分类视角大多强调　尤其不容忽视，因此，本文将双方的　分类视角　家企业都无法独自完成整个系统、全　了供应商的企业能力，却忽略了供求　重要性并举，以企业能力与合作意愿　部的制造任务，都要基于各类物资需　求，面向相关企业群建立供求合作关　系，以实现企业间资源与能力的整合　双方的合作意愿、特别是供应商的合　的契合程度对合作的影响为视角，对　作意愿对双方关系的影响。事实上，　供应商进行分类。　大型复杂项目、重型装备制造项目及　１．采购商的企业能力与合作意愿　对与某一家（某一类）供应商建　和配套。由于此类项目需求的物资众　高技术项目与供应商的合作，往往不　多且特点各异，供应商亦呈现出诸多　同于普通物资的供求关系，其不仅包　立合作的事宜，采购商的企业能力与　类别差异：既有提供关键、重要物资　的供应商；又有提供非关键、普通物　合作意愿的契合程度，它包括四种情　况：企业能力弱且合作意愿弱；企业　资的供应商；既有供应能力强、供应　风险低的供应商，又有供应能力弱，　供应风险高的供应商；既有合作愿望　强烈、沟通良好的供应商，又有合作　愿望淡漠、沟通困难的供应商，同时，　能力强但合作意愿弱，企业能力弱但　合作意愿强；企业能力强且合作意愿　强。　２．供应商的企业能力与合作意愿　对与某一家（某一类）采购商建　其供应商网络往往遍布全球，涉及一　含开放性、市场竞争激烈的普通合作　立合作的事宜，供应商的企业能力与　大批国内配套的基础工业企业，又离　伙伴，还包括一些提供行业关键物资、　合作意愿的契合程度，它亦包括四种　不开、甚至极度依赖于全球鲜有的重　全球为数不多的著名供应商（如对于　情况：企业能力弱且合作意愿弱；企　点、著名厂商，因此，如何对众多特　核电装备制造业而言，美国西屋公司、　Ｅｌ本三菱公司、韩国斗山重工、德国　业能力强但合作意愿弱；企业能力弱　征各异的供应商进行管理和协调，成　但合作意愿强；企业能力强且合作意　愿强。　为此类项目的物资供应任务能否顺利　西门子公司为代表的全球鲜有的重点　完成的重要考量。以分类为视角研究　厂商，掌握了核电工业最为关键的设　此类项目的供应商管理问题，改变现　计、制造能力，核电站的控制系统、　二　能力与意愿维度下的供应商　以企业能力与合作意愿为视角，　行管理的宽泛及粗略状态，实现对不　重要泵阀、大型铸锻件等工艺和技术　分类方式　同类别的供应商有针对性、有侧重点　几乎被这几家企业垄断，欲与之建立　７６　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　８，２０１０　建立供应商的分类方式，如图所示，　其中：横轴代表的是采购商的企业能　力与合作意愿的契合程度，自左向右，　表示采购商的合作意愿逐渐增强；纵　致。此类供应商大多提供了专业的物　供应商通常提供了技术含量极高、供　资、部件，供应市场比较紧俏，是采　应市场异常紧俏的物资，即便是某些　购商经营和发展的重要条件；同时，　限于专业壁垒，此类物资的总体需求　供应商存在一定的供应风险（尤其是　因排产滞后引发的交货延迟），采购　商仍出于自身生产、发展的需求，对　其有极大程度的依赖；而对于采购商　的能力、实力如何，关系管理和支持　绩效好与坏，通常不是此类供应商关　注的重点，这是由于供应商自身“奇　货可居”，拥有大量主动、长期的客　源导致的结果。　轴代表的是供应商的企业能力与合作　量不大，采购商也成为供应商经营和　意愿的契合程度，自下而上，表示供　发展必须依靠的力量；因此，建立和　应商的合作意愿逐渐增强；随着双方　合作意愿的增强，同步契合的是各自　的企业能力。　结合企业管理实践，讨论四类供　保持长久、稳定的合作关系，是双方　企业必须力行的事宜。　供应商企业能力与合作意愿的契合　３．松散型供应商　如图所示，此类供应商处于双方　各自企业能力匹配下，“采购商的合　应商的企业特征、行为方式及双方的　合作状态：　作意愿弱，供应商的合作意愿弱”的　区域，即：无论采购商的管理能力如　１．需方主导型供应商　如图所示，此类供应商处于双方　三、能力与意愿维度下的供应商　分类管理策略　能力与意愿维度下的供应商分　类将为大型复杂项目、重型装备制　造项目及高技术项目的供应商管理　提供思路，改善“一刀切”、缺乏　各自企业能力匹配下，“采购商的合　作意愿弱，供应商的合作意愿强”的　区域，即：无论采购商的能力强还是　弱，对供求合作关系的管理、控制及　支持绩效如何，供应商与之合作的意　愿都极为强烈，希望通过合作分享采　侧重点的现状，实现对不同供应商　分门别类的管理。　购商的资源、声誉及名望；而采购商　对合作却并不热衷。这是由于此类供　应商通常是那些提供非核心、关键的　物资，且属于技术含量低、市场竞争　激烈的产品，即便供应商有良好的供　应能力，采购商也不必过多关注非重　点物资的供应；况且，供应商中尚有　相当一部分企业处于供应能力较弱的　采购商企业能力与合作意愿的契合　１．需方主导型供应商　由于此类供应商提供的物资不　属于技术与知识密集型产品，市场　采购亦相对容易，采购商可考虑简　化非核心物资采购的程序，交易尽　量标准化和简单化，如：通过历史　图供应商分类　何、供应商的质量及进度保证能力如　何，双方的合作意愿都不强烈。这是　由于对方的企业战略及业务对自身经　营和发展影响不大，合作物资不涉及　核心及关键领域，也没有造成稀缺资　源依赖的瓶颈，双方处于市场自由化、　供求普通化的合作状态所致。　合作记录，选择出供应记录良好的供　应商，采用长期协议、实施定点采购，　减少人力消耗、节省采购费用，亦能　状态，质量、技术保证能力低，降低　了采购商与之合作的愿望。　降低因对新供应商的选择失误产生的　供应风险。此外，要加强双方信息化　建设，提高对供应商行为信息的捕获　能力，防止信息不完全的条件为供应　２．战略型供应商　如图所示，此类供应商处于双方　各自企业能力匹配下，“采购商的合　作意愿强，供应商的合作意愿强”的　区域，即：无论双方的企业能力如何，　采购商与供应商双方之间都保持着超　４．供方主导型供应商　如图所示，此类供应商处于双方　各自企业能力匹配下，“采购商的合　商带来隐藏行动的机会。　２．战略型供应商　由于采购商与供应商对合作都十　分关注，为保证物资供应任务的完成，　双方可基于多年来合作的经验，按照　越了关注对方能力和资源以外、极为　作意愿强，供应商的合作意愿弱”的　强烈的合作热忱。这是由于双方都在　区域，即：无论供应商企业的能力强　经营发展上极度依赖对方，视与对方　的合作为自身生存和发展的必需所　还是弱，采购商都必须力争与其建立　质量及进度节点实施排查、控制：　合作，而供应商对此并不热衷。该类　（１）对供应商的制造能力进行预　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　８，２０１０　７＂Ｉ　控，包括对制造各阶段的方法、标准　及检测手段、设备仪器、原材料采购、　制造加工、组装、试验、包装直至完　成出厂及发运条件的检验，以对合作　物资的技术及质量建立保障。　（２）对制造过程的人为因素进行　协调，督促供应商在加强职工岗位培　此类供应商实施长久合作策略，节省　能力，防止信息不完全的条件为供应　非核心物资供应商的找寻成本。采购　商带来隐藏机会；同时，须尽最大努　商应加强信息化建设，提高供应商行　力与供应商沟通，缩小双方之间的距　为的信息捕获能力，以防信息不完全　离，以获得较高的合作优先级：　为供应商带来的隐藏机会；建立并充　分发挥监控机制的作用，以利益共享、　（１）悉心深入了解供应商的企业　文化和核心价值观，与供应商进行价　风险共担、激励与监控并举的综合管　值观的互动和沟通，既可以削减多元　文化冲突引发的合作障碍，又能提升　双方目标的一致性，建立不同国度文　化、习俗的认同感，进一步实现双方　高层的交流及长效沟通机制的建立和　运行。　训、提高职工技术及专业水平，严格　理方式规范供应商的行为。　考核、督查资质的同时，更要关注职　４．供方主导型供应商　工工作条件的改善，充分调动员工的　在合作建立之初，由于此类供应　主观能动性，提高员工的安全、质量　商合作找寻极为困难，可考虑建立“供　意识，确保不因人为因素而引发供应　方主导型”的合作机制，即：由采购　事件。　（３）针对制造过程的重要环节、　商确认一个自身需求的底线，合作物　（２）实施有效的进度及质量控制。　鉴于合作物资通常属于设计、制造周　期较长，且质量要求高的关键设备，　重要材料的采购入厂、关键部件检　验、加工装配过程等设置现场见证点　（Ｗｉｔｎｅｓｓ　ｐｏｉｎｔ）；重要的调试、整　体检验、设备试运转等设置停止见证　点（Ｈｏｌｄ　ｐｏｉｎｔ）；原材料和配套件　的合格证、检验记录、试验报告、技　应启用进度计划及质量控制点的方式　控制生产过程：以采购商、供应商双　方达成一致的进度计划作为进度控制　的纲领，由采购商的监造员定期对供　应商的制造内容、节点进行正式审查，　对于不符合项要及时上报双方相关部　门，及时解决进度拖延问题。针对制　造过程中对质量有明显影响的环节、　重要材料采购、重要部位焊接、关键　资的价格，品质及交货期由供应商主　部件检验、加工装配等，设置现场见　导决定。合作过程中，由于采购商对　证点（Ｗｉｔｎｅｓｓ　ｐｏｉｎｔ）；对于重要的　此类供应商所供应的物资、部件相当　关注，希望与之保持实时的沟通；然　调试、整体检验、设备试运转等，设　置停止见证点（Ｈｏｌｄ　ｐｏｉｎｔ）；对原　术文件等设置成文件见证点（Ｒｅｐｏｒｔ　ｏｉｐｎｔ）。双方共同加强对关键的制造　工艺及实验过程的见证和检查。　３．松散型供应商　此类供应商提供的物资不属于技　术及知识密集型物资，采购方可通过　充分开发市场、建立多家供应商竞争、　相互压价的局面；根据需求量，实现　零星物资的规模化采购，减少采购的　而，供应商却因为不够重视合作，希　材料和配套件的合格证、材质质量证　望简化、减少沟通。过程控制不力、　监督作用无以发挥，此时供应商对于　次数及环节过多而生成的管理成本。　为了防止因疏于沟通，错失与能力优　明书、检验记录、技术文件等，设置　成文件见证点（Ｒｅｐｏｒｔ　ｐｏｉｎｔ）。除此　之外，还应建立日常巡视检查项，包　秀的供应商合作的机会；以及因为不　重视事前评价，草率的建立合作、错　误的接受能力弱的供应商，采购商可　采购商而言正如一只黑匣子——最终　物资提交之前，只见投入、不见过程，　括对操作人员资质的检查、制造工器　关键物资生产的质量及进度信息完全　具的检查、制造工艺参数的合理性检　在不投入过多的成本及精力的前提　被阻隔，潜在风险系数达到最高：既　下，加强供应商事前考评，如：对供　应商的设备、资格、制造各阶段方法、　标准及检测手段、设备仪器、工装设　备运行状况及安全可靠性进行审察。　可能发生信息不完全条件下、供应商　不尽力（如：交货延迟）；又可能出　现由于供应商能力不足引发的质量问　题。因此，采购商应加强企业信息化　查等，加强对关键工艺过程、关键实　验过程的见证和监督。■　基金项目：国家自然科学基金项目　（７　０　９　７　２　０　９　６）；航天创新基金项目　（ＣＡＳＣ０４０９）　同时，力争对已有过良好合作记录的　建设，提高对供应商行动信息的捕获　作者单位７８　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　８，２０１０　哈尔滨工业大学